ЛитМир - Электронная Библиотека
Содержание  
A
A

У каждого человека есть свои слабости и недостатки, и поэтому ведение бизнеса неизбежно сопряжено со страданием. Однако в то время как политические, религиозные и искусствоведческие организации считают страдание необходимой ценой, которую человек платит за переход на другой, качественно новый уровень своего развития, в деловом мире компании все еще смотрят на него сквозь призму детского страха и стараются избежать его во что бы то ни стало.

Каковы причины этой институциональной незрелости? Прибыль компаний часто основана на удовлетворении потребностей, которые устраняют боль, дискомфорт или подавленность. «Горе» и «страдание» – 50 лет эти два слова были под запретом в потребительской культуре бесконечного потока продукции (т. е. товаров), которая обещала облегчение, успокоение, самореализацию и немедленный положительный результат. Компании во многом предлагают противоядие против страдания, так что они, вполне естественно, стремятся обесценить то, чего избегают с выгодой для себя.[247]

Доходы этих компаний возрастут многократно, если они мудро направят свою деятельность от товаров и услуг к использованию впечатлений для изменения клиентов, каким бы болезненным не был этот процесс.

Сделав это, они поднимутся на последнюю ступень двух шкал, показанных на рис. 10.3. И в то время как каждое вышестоящее экономическое предложение становится все более нематериальным, его ценность становится все более ощутимой. Экономисты часто говорят о «линии неосязаемости» между товарами и услугами (а мы можем добавить «линию достопамятности» перед впечатлениями и «линию продолжительности» перед трансформациями), однако рассматривают само предложение, а не его ценность для клиента. Как мы уже говорили в главе 1, товары и услуги остаются вне человека, а впечатления затрагивают его внутренний мир и значительно повышают ценность данного предложения. Однако каким бы сильным ни было впечатление, воспоминание о нем со временем стирается из памяти. Трансформации, с другой стороны, ведут человека по пути к реализации одного из его устремлений, а затем помогают закрепить достигнутый результат. Не существует более ощутимой и более значимой ценности, чем достижение поставленной цели.

В то время как экономическое предложение становится все более нематериальным, его ценность становится все более ощутимой

То же самое мы наблюдаем при подъеме по шкале осознания, когда каждая последующая ступень становится все менее доступной (слухи повсеместны в прямом смысле этого слова, а вот мудрость найти достаточно сложно) и все более ценной. Нет ничего более значимого, более прочного и более прибыльного, чем мудрость, с помощью которой компании изменяют своих клиентов. И ничто не достойно более высокой цены.

В книге The Knowledge-Value Revolution японский автор Таичи Сакайя показывает, как у людей в любом обществе «вырабатывается привычка беречь то, чего мало или не хватает, и растрачивать то, что имеется в изобилии».[248] Например, в США энергетических ресурсов всегда было более чем достаточно, и поэтому уголь, газ и другое сырье бездумно растрачивались. Обеспеченные люди выстраивали огромные дома на обширных участках земли и всегда оставляли свет включенным, просто чтобы показать свое богатство. В Японии всегда ощущалась нехватка природных ресурсов, и использовали их экономно. В человеческих ресурсах, с другой стороны, никогда не было недостатка, и поэтому богатые люди, которые хотели похвастаться своим состоянием, нанимали огромный штат прислуги, которая ухаживала за их крошечным домом и крошечным садом. Во второй половине XX века экономический подъем привел к дефициту квалифицированной рабочей силы в обеих странах. Было налажено массовое производство одноразовых товаров и товаров недлительного пользования, что экономило рабочую силу, однако вызывало огромные траты материалов.

Нет ничего более важного, чем мудрость, которая нужна для изменения клиентов

В своем понимании тех же социальных и экономических изменений, о которых говорим мы, Сакайя признает, что все больше и больше компаний, как и их служащих, поднимаются по шкале осознания и стремятся к тому, что он называет chika на японском языке. Немного неуклюжий перевод этого слова на английский – knowledge-value («knowledge» – «знания», «value» – «ценность») – означает и «цена мудрости», и «ценность, созданная мудростью».[249] Наконец, считает он, в будущем у нас будет относительно много мудрости.

Таким образом, в формирующемся сейчас новом обществе наибольшее уважение заслужит тот образ жизни, в котором будет проявляться потребление мудрости (в самом широком смысле). Соответственно, самой продаваемой станет продукция, которая раскроет в потребителе "знающего человека". Такая продукция, которая красноречивее чего бы то ни было говорит о доступе ее владельца к самым лучшим знаниям, информации и мудрости, обрабатывает то, что я буду отныне называть knowledge-value. По моему убеждению, мы входим в новый этап развитая цивилизации, которым движет ценность, приписываемая знаниям.[250]

А мы убеждены в том, что «продукция», которая наиболее полно отражает ценность знаний – экономические предложения, появившиеся в результате усвоенной мудрости, – изменяет клиентов. Само предложение, однако, – это не мудрость; это только средство. Предложение – это изменившийся человек. Клиент – это продукт.

Вы – это то, за что вы взимаете плату: Заботливость

Далеко не все предприятия, призванные в процессе своей деятельности изменить людей, действительно занимаются трансформационным бизнесом. Слишком многие расценивают свое предложение, как простую услугу, и в результате не могут курировать трансформацию и извлекать из нее полноценную экономическую выгоду. Самое главное – лишь немногие взимают плату непосредственно за трансформацию. Трансформационный бизнес означает, что компания берет плату за видимые достижения претендента, т. е. за саму трансформацию, а не за конкретные действия, которые она производит.

Трансформационный бизнес означает, что компания берет плату за видимые достижения претендента

Если бы фитнес-центры действительно принадлежали к сектору трансформаций, они бы взимали плату не только за абонементы или за количество часов, которые клиент провел в тренажерном зале. Вместо этого клиенты платили бы за реализацию своих устремлений к здоровью и хорошей физической форме. Если за определенный промежуток времени эти устремления не были реализованы, клиент фитнес-центру не платил бы или платил бы меньше. Помните пословицу "Без труда не вытащишь и рыбку из пруда"? Так вот, если бы спортивные центры действительно предлагали трансформации, они устанавливали бы плату не за труд, а за рыбку, т. е. за результат.

Подумайте, как действовала бы такая компания, если бы она была настоящим куратором трансформаций. Она бы не торопилась продавать клиенту абонемент, не узнав его устремлений и, самое важное, не оценив его физических и умственных способностей. Свойства темперамента могут помешать людям придерживаться режима физических нагрузок и стремиться к поставленной цели. Мы полагаем. что многие фитнес-центры получают прибыль, когда люди платят деньги, однако редко занимаются на тренажерах в достаточной мере. Возможно, вначале подобный подход и выгоден для компании, однако потом, когда срок действия абонементов истекает, найти им замену сложно. В то же время фитнес-центры упускают возможность гораздо большей прибыли: им следовало бы взимать полную плату с тех, кто способен упорно работать и добиться какого-то результата, а не пытаться повлиять на тех, кто изначально не может трудиться так, чтобы достичь поставленной перед ними цели. (Диагностика должка выполняться и оплачиваться одними клиентами, как впечатление, а другими – как трансформация, еще до покупки абонемента.)

вернуться

247

John Dalla Costa, Working Wisdom: The Ultimate Value in the New Economy. – Toronto: Stoddart Publishing Co., 1995.-P. 24.

вернуться

248

Taichi Sakaiya, The Knowledge-Value Revolution, or a History of the Future. – Tokyo: Kodansha International, 1991. – P. 20–21.

вернуться

249

Там же, с, 235.

вернуться

250

Там же, с. 57–58.

63
{"b":"10182","o":1}