ЛитМир - Электронная Библиотека
Содержание  
A
A

Указанное обстоятельство порождает дискуссию о формах и содержании КСО, а также формирует потребность в систематизации накопившегося знаний и опыта, опыта «хаотичной» и зачастую «принудительной» благотворительности, опыта нейтрализации ошибок государства и частичного его замещения в решении социальных проблем развития России.

Кроме того, КСО не является абсолютно новой для российского бизнеса, поскольку градообразующие предприятия еще в советское время создавали и поддерживали социальную сферу и соответствующую инфраструктуру. Работники получали путевки в дома отдыха, пользовались поликлиниками при предприятиях, имели продолжительные оплачиваемые отпуска.

Контрольные вопросы и задания по модулю 2

Тема 4

1. Что следует называть основными целями формирования корпораций?

2. Перечислите основные виды трансформаций корпораций.

3. Что представляет собой поглощение корпораций?

4. Что следует понимать под слиянием корпораций?

5. Назовите основные виды слияний корпораций.

6. Изложите основное содержание синергической теории слияний.

7. Чем отличается деловая стратегия от корпоративной?

8. Что собой представляют функциональные стратегии?

9. Какова иерархия уровней разработки стратегии?

10. Как представлены лица, принимающие решения, на иерархических уровнях разработки стратегии?

Тема 5

1. Что, по вашему мнению, стоит за аббревиатурой КСО?

2. В чем состоят выгоды реализации КСО?

3. Назовите два подхода к КСО?

4. Каковы направления социальных инвестиций современного бизнеса?

5. Какова направленность социальных инвестиций?

6. Что обеспечивает рост капитализации бизнеса с позиций КСО?

7. Дайте определение корпоративной социальной ответственности.

8. В чем заключается преимущество использования КСО?

9. Каковы принципы КСО в части взаимодействия с внешней средой?

10. В чем состоит социальная ответственность бизнеса?

Модуль 3

Формирование стратегии организации

Тема 6

Эталонные стратеги организаций

6.1. Типология стратегий по Портеру

М. Портер в начале 80-х гг. ХХ в. выдвинул идеи относительно конкурентных стратегий, выведенных из некоторых базовых постулатов. В книге «Стратегия конкуренции» он представил три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности: лидерство в снижении издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов); дифференциация (производство уникальной продукции); фокусирование (сосредоточение на определенной группе покупателей).

Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) и, с другой – на направлении приложения усилий организации либо на минимизацию издержек, либо на выпуск уникальной продукции (придание товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены. Комбинации перечисленных предпочтений позволяют выделить четыре типа стратегий (рис. 1.18):

• стратегия лидерства по издержкам (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов);

• стратегия дифференциации;

• стратегия фокусирования на издержках;

• фокусирование на дифференциации.

По Портеру, организация должна решить, следует ли ей выпускать уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене или ей надлежит снижать затраты ниже уровня затрат конкурентов и таким образом добиваться конкурентных преимуществ.

Стратегический менеджмент: учебное пособие - _29.png

Рис. 1.18. Схема генерической (родовой) стратегии

Концепция общих (эталонных) стратегий Портера имеет ряд недостатков. Так, у концепций дифференциации и лидерства по издержкам много общего: при дифференциации нужно помнить о себестоимости, а при снижении затрат нельзя забывать о стандартах качества. А лидерство по издержкам не всегда приносит больше выгод, чем второе, или, скажем, третье место в отрасли.

Кроме того, возникают трудности из-за противоречивости требований к организации деятельности, которую подразумевает каждая из стратегий.

И непонятно, почему надо выбирать только одну из стратегий, в то время как лучшее решение может дать сочетание нескольких из них.

6.2. Типология стратегий по Томпсону и Стрикленду

Спустя десятилетие А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд предложили несколько иную модель классификации подобных стратегий – пять вариантов подходов к стратегии конкуренции:

• стратегия лидерства по издержкам (снижение издержек, что привлекает большое количество покупателей);

• стратегия широкой дифференциации (придание товарам специфических черт, что привлекает большое число покупателей);

• стратегия оптимальных издержек (большая ценность для покупателей за счет сочетания низких издержек при широкой дифференциации);

• сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках (низкие издержки и узкий сегмент покупателей);

• сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции (полное удовлетворение требований клиентов из выбранного сегмента).

6.3. Стратегии развития бизнеса по Котлеру

Помимо общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности, существуют классификации стратегий, определяющие изменение их масштабов. Например, стратегии роста бизнеса по Котлеру (рис. 1.19):

• стратегия концентрированного роста: усиления позиции на рынке (рост за счет победы над конкурентами); развития рынка (вслед за освоением рынка областного центра, осуществляется освоение рынка малых городов и поселков); развития продукта, когда, например, вслед за выпуском йогурта, организация начинает выпускать йогурт с малиной, йогурт с черникой и т.д., что позволяет удовлетворять в большей степени вкусы потребителей и тем самым обеспечивать рост бизнеса;

• стратегия интегрированного роста: «обратной вертикальной интеграции» и «вперед идущей» вертикальной интеграции. В первом случае организация приобретает долю в имуществе поставщика, чтобы и в его бизнесе навести порядок, обеспечивающий снижение издержек, рост качества и объема ритмично выпускаемой продукции и т.п. Инвестиции обеспечивают прирост бизнеса как за счет деятельности поставщика, так и за счет появления новых конкурентных преимуществ у продукции самой организации в силу отмеченных улучшений поставок. Во втором случае интеграция с оптовыми покупателями или создание собственной дилерской сети позволяет обеспечивать рост как за счет объемов дополнительного вида деятельности, так и за счет повышения чувствительности к изменениям ситуации на рынке товаров самой организации;

• стратегия диверсифицированного роста: центрированной диверсификации (как расширение номенклатуры выпускаемой продукции, например, автомобилей); горизонтальной диверсификации (как частичный переход в смежную с основным видом деятельности отрасль: например, выпуская автомобили, осваиваем выпуск химической промышленности – моющих средств для автомобилей); конгломеративной диверсификации, когда ключевая компетентность позволяет на ее базе организовать выпуск продукции различных отраслей (например, компетенции в производстве микропроцессоров позволяют выпускать швейные машинки, холодильники, автомобили и другие технически сложные в управлении изделия);

• стратегия сокращения: ликвидации в случае банкротства или состояния близкого к банкротству; сбора урожая, когда продается «раскрученный» бизнес для инвестирования вырученных средств в быстрорастущий сегмент рынка; сокращения расходов (например, в период экономического спада).

13
{"b":"133642","o":1}