ЛитМир - Электронная Библиотека
Содержание  
A
A

Таблица 1.16

Матрица решений как результат SWOT-анализа(пример из материалов разработки стратегий развития Владимирской области)

Стратегический менеджмент: учебное пособие - _44.png
Стратегический менеджмент: учебное пособие - _45.png

Рис. 1.28. Стратегически значимые действия

На второе место необходимо поставить решения квадратов 1.2 и 2.1, на третье – 2.2, на четвертое – 1.3 и 3.1, на пятое – 2.3 и 3.2, на шестое – 3.3. Решения этих квадратов матрицы следует проверить на согласованность (на непротиворечивость).

Составленная таким образом матрица решений, а в рассматриваемом случае их получится 36 = (3 + 3) x (3 + 3), позволяет построить систему действий, включающую как стратегические направления развития организации, так и наиболее значимые программы и проекты, а также отдельные крупные мероприятия.

Построенная матрица решений содержит стратегически значимые действия, поскольку в ее шапке и боковике отражены стратегически значимые параметры внутренней и внешней сред, в ячейках же пересечения этих параметров помещены варианты реализации возможностей и решения главных проблем, а также варианты реализации основного потенциала и варианты преодоления угроз.

Поэтому если разрезать матрицы по строкам и столбцам и сгруппировать полученные решения методом сродства[27], а затем выстроить иерархические связи между стратегически значимыми решениями, то получим структуру стратегии (например, см. рис. 1.28), содержащую основные функциональные стратегии с их содержанием, стратегические проекты и стратегические программы.

Тема 9

Анализ действующей стратегии организации

9.1. Принципы оценки развития организации

Для управления эффективностью организации необходима разработка единых принципов и подходов к управлению, измерению и оценке развития и функционирования организаций в условиях постоянных изменений и с учетом современных складывающихся представлений об эффективной организации. Характерные черты эффективной организации хозяйственной сферы, отражающие современные тенденции ее развития в рыночной экономике, представлены в табл. 1.17.

Стратегический менеджмент: учебное пособие - _46.png

Таблица 1.17

Характерные черты эффективной организации

Следует выделить два направления оценки эффективности организации как открытой системы: оценка эффективности всех ее подсистем и оценка эффективности развития организации во внешней среде. Факторы, по которым можно судить об эффективности действующей стратегии, приведены на рис. 1.29.

Стратегический менеджмент: учебное пособие - _47.png

Рис. 1.29. Факторы эффективности действующей стратегии

Отмеченные два направления оценки определяют использование принципиальных положений, приведенных далее.

1. Выявление сильных и слабых сторон организации (внутренние факторы) и их сравнительный анализ с возможностями и опасностями рынка (внешние факторы) позволяют оценить реальные предпосылки ее приспособления к внутренней структуре, определить потенциал адаптационного управления и направления его реализации.

Компоненты адаптационного потенциала (организационные, кадровые, технологические и информационные ресурсы) определяются основными составляющими подсистемами организации (персонал, экономика и финансы, маркетинг, инновации) и одновременно являются объектами управления и оценки.

2. При оценке и измерении эффективности организации необходимо учитывать взаимосвязь ивзаимовлияние параметров работы входящих в организацию подсистем.

3. Общее состояние организации предопределяется не только параметрами ее отдельных подсистем, но и динамикой факторов внешней среды,прямо или косвенно воздействующих на нее.

Чтобы описать состояние внешней среды в перспективе, определяют отдельные параметры и проецируют их потенциальное развитие в будущее. При этом выделяют соответствие динамических изменений внутренней среды организации (включающей параметры всех ее подсистем) изменениям микросреды (включающей поставщиков, посредников, конкурентов, потребителей) и макросреды (включающей политическую, демографическую, научно-техническую, культурную и природную среду) по направленности их на цели развития организации.

4. Изменения, происходящие во внешней среде, предопределяют необходимость стратегического подхода к развитию и функционированию организации (есть ли стратегия у организации?).

5. Функционирование организации в реальном масштабе времени должно быть подчинено целевым установкам стратегии развития организации.

6. Связь между стратегическим, текущим и оперативным управлением должна базироваться на использовании методического инструментария,обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений. При этом выделяют согласование кадрового персонала (готовность персонала управлять организацией на основе четко сформулированных высших целей и принципов управления); организационного (дееспособность организации, возможности ее в решении стратегических и текущих задач); информационного (наличие эффективного инструментария для сбора, переработки и передачи необходимой информации) и др.

К примеру, определение информационного потенциала организации обеспечивается следующим методическим инструментарием:

• развитой системой управленческого и финансового учета;

• развитой прогнозно-аналитической системой;

• хорошими профессиональными знаниями;

• эффективной системой электронной обработки данных.

Использование методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений, основано на принципах установления обратной связи видов управления. Среди наиболее популярных методов, обеспечивающих связь стратегического и оперативного управления и используемых организациями в качестве инструментария, можно назвать:

• метод «дерева целей» и проведение эксперимента (при диагностике проблемы);

• сетевые графики, логические методы, методы прогнозирования (при выявлении и оценке альтернатив развития);

• метод «дерева решений» (при выборе альтернатив) и проч.

Рассмотрим единство подхода организации к формированию системы экономических показателей и организационных форм, которая переводит содержательно сформулированные цели в область реального практического управления объектами. Многоуровневость «дерева целей» требует адекватной системы показателей, и каждый из них имеет собственное место и значение в конкретных сферах и участках деятельности организации, каждый показатель по-разному «работает» в общем управленческом процессе. Управление текущей эффективностью имеет дело не с собственно целями, а с показателями, количественно характеризующими состояние и «поведение» наиболее важных для организации экономических объектов и позволяющими в связи с этим планировать, контролировать и регулировать работу многочисленных подразделений. Наиболее известные среди них:

• прибыль (рентабельность) продукта;

• объем продаж;

• масштабы деятельности фирмы;

• наличие надежных партнерских отношений;

• наличие клиентской базы (постоянная клиентура);

• количество оборотов оборотных средств;

• принадлежность к ассоциациям (например, членство в ассоциации, предоставляющей разнообразные скидки в рекламе);

• наличие собственной инфраструктуры (собственная принимающая сторона, транспортные средства);

• участие в государственных программах;

• репутация фирмы;

• текучесть кадров на фирме.

вернуться

27

См.: Лапыгин Ю.Н. Системное решение проблем. – М.: ЭКСМО, 2007. – С. 207.

18
{"b":"133642","o":1}