ЛитМир - Электронная Библиотека
ЛитМир: бестселлеры месяца
Хочу женщину в Ницце
Возвращение блудного самурая
Дважды в одну реку. Фатальное колесо
Сестры из Версаля. Любовницы короля
Скучаю по тебе
Всё началось, когда он умер
Работа под давлением. Как победить страх, дедлайны, сомнения вашего шефа. Заставь своих тараканов ходить строем!
Земля лишних. Побег
Убийство Спящей Красавицы

Возможно, кого-то покоробил наш, если можно так выразиться, безморальный подход к этому вопросу (лишний раз подчеркнем: именно безморальный, но никак не антиморальный). Опять же, согласитесь, какая может быть мораль, скажем, в ремонте автомобиля или компьютера! Всякая мораль есть лишь формализация наших эмоций и по-, ^строенного на них мироощущения. А в любом реальном деле эмоции — помеха. Так что оставьте мораль, как говорится, для дома и семьи, для друзей и близких знакомых. (Но, уж, тогда и не пытайтесь воздействовать на эту категорию лиц при помощи суггестивных методов! Манипулируйте ими по старинке проверенными домашними средствами.)

В связи с моралью и этикой нам вспомнился один поучительный анекдот, которым мы и закончим главу.

Перенесемся в те далекие времена, когда наш небесный Отец и Вседержитель еще не имел земного имени, поскольку не было у Него на земле и своего избранного народа. Так вот, озаботившись однажды этим казусом, Господь, а тогда еще просто могущественный, но безымянный Дух, отправился поначалу к египтянам я сказал им:

— Египтяне, отныне я даю вам заповедь.

— Какую же именно? — осторожно поинтересовались люди.

— Ну, скажем, «не убий!»…

Египтяне поскребли затылки и ответили:

— Заповедь, конечно, неплохая. Только дал бы ты сначала ее нашим врагам, вавилонянам.

Тогда отправился Господь в Вавилон, но и там не был правильно понят. Опечалился Вседержитель и призадумался. И тут, видит, сидит на горе еврей. Господь к нему:

— Хочешь заповедь?

Еврей сощурился и спросил:

— А сколько это будет стоить?

— Нисколько, — ответил Господь.

— Если Ты это серьезно, — решил еврей, — тогда давай сразу десяток.

Глава 6. Пирамида, лидер и агент внедрения

Любая действующая организация — и небольшая торговая фирма, и политическая партия, и армейский корпус, и целая страна — по своей структуре напоминает пирамиду. Самая вместительная ее часть, то есть основание, отведено для исполнителей, работяг, рядовых членов, солдат, избирателей. Повыше, в средней части пирамиды, разместились гак называемые руководители или командиры среднего звена — офицеры, мастера, инженеры, управленцы, чиновники невысоких рангов. Еще выше, под самой макушкой (уже в достаточно узком пространстве)., закрепилась элита, и над нею — только вершина, только лидер, только большущее «Я».

Пирамида покоится на основании, но, хотя это и противоречит законам физики, скрепляет, цементирует ее именно вершина. Лишившись лидера, любая пирамида моментально развалится, если только место прежнего лидера не займет новый. Впрочем, тогда и сама пирамида тоже по существу будет новой, поскольку старую преемнику ушедшего вождя поначалу придется разрушить (по меньшей мере, существенно расшатать, убрав из нее важнейшие звенья), а затем возвести заново, теперь уже, что называется, «под себя».

Какие же части иерархической пирамиды наименее надежны (разумеется, с точки зрения лидера)? Во-первых, основание, что уже прозорливо подмечено основоположником марксизма, а во-вторых, относительно небольшой участок под венчающей пирамиду вершиной, то есть элита, о чем Маркс то ли не догадался, то ли умолчал из принципиальных соображений. Причем само по себе основание разрушить организацию неспособно; низы могут волноваться, возмущаться, митинговать и бастовать, даже устраивать по тасовки (преимущественно между собою же), но не больше того. Свалить лидера (как правило, с целью установления олигархического правления; реже — с целью его замены) может только ближайшее окружение, то есть когорта при ближенных, на которую лидер непосредственно опирается Вся человеческая история сплошь состоит из таких примеров. Под улюлюканье толпы очередного зазевавшегося вождя режут, душат, травят, топят., сжигают, расстреливают, сажают в каталажку, наконец., отправляют на отдых или подводят под импичмент, и воцаряется олигархия. Но это, как правило, не очень-то всерьез и совсем ненадолго. Несчетное число раз за свою историю люди мыслящие пробовали обойтись без лидера, но все без толку.

Итак, в любой организации необходим лидер, причем ничуть не менее, нежели каждая из двух низовых ее частей Что же касается третьей, элиты, то без этой капризной г: взбалмошной публики вся конструкция, быть может, и потеряет некоторую (как правило, не столь и значительную) долю своей эффективности, зато колоссально выиграет в прочности.

И потому первый принцип руководителя гласит: в любой действующей и самостоятельной организации должен быть лидер и только один лидер, который никогда не создает элиты. Из этого принципа вытекает важнейшее следствие: перед лидером (и для лидера) в организации равны все — от низших исполнителей до ближайших помощников.

Это непреложное правило развивает второй принцип руководителя,согласно которому, самое ценное качество подчиненного есть его преданность лидеру. Обрати те внимание: преданность не делу и даже не организации, а именно личности ее руководителя. Между прочим, и следующее по ценности качество рядового исполнителя (в глазах лидера) — это опять-таки не талант и даже не деловой опыт, но надежность. Данный принцип также имеет прямое следствие: лидеру, если он намерен и впредь оставаться таковым, надлежит воспитывать в подчиненных преданность.

Для этого в его распоряжении — достаточно методов (вербальных и невербальных); о некоторых из них мы вам уже рассказали в предыдущих главах. Вот, еще один, очень простой. Давая подчиненному какое-либо задание, лидер попутно внушает, как его выполнять, что при этом думать и даже чувствовать. Между прочим, это уже — скрытая форма порабощения чужой воли (ее неосознанно используют родители по отношению к своим детям).

В очевидном соответствии со вторым принципом лидера «работает» предложенная ниже техника зарядки исполнителя на активное выполнение задания.

Радушно встретьте подчиненного. Можете простимулировать ею похвалой. Затем усадите напротив себя и приступите к объяснению стоящей перед ним задачи, так сказать, в общих чертах. Переходя к уточнению деталей, встаньте, выйдите из-за стола и, непременно удержав своего подчиненного сидящим, зайдите ему за спину. Оттуда, из-за спины исполнителя (он при этом не видит вас), продолжайте давать указания. Разъясните ему кяк он должен выполнять каждый из этапов работы, какие трудности, возможно, при этом возникнут, и что он может почувствовать в том или ином случае. Исполнитель вас не видит; у него перед глазами — только ваша рука, протянутая из-за его спины. Ею, точнее, указательным па;?ьцем, вы снова и снова повторяете жест сверху вниз, как бы подкрепляя им свою речь.

Третий принцип руководителя гласит: следует постоянно использовать в работе с подчиненными метод «кнута и пряника». Данный тезис требует пояснения. Имеется в виду не «кнут» или «пряник» по отдельности в зависимости от качества действий подчиненного (разумеется, с точки зрения лидера), но «кнут и пряник» вместе, словно бутерброд. Допустим, при выполнении важного поручения исполнитель был, что называется, на высоте. За это его следует обязательно похвалить (разумеется, в дополнение к прочим видам поощрения), но одновременно нужно ггростимулировать в нем и чувство вины перед лидером, породить в нем ощущение неловкости оттого, что он, быть может, все-таки что-то упустил, в чем-то просчитался, что-то недоучел. И эта похвала не совсем им заслужена. Аналогичным образом, взыскуя с проштрафившегося исполнителя (если, конечно, лидер все же намерен использовать его и впредь), всегда следует оставлять ему надежду на будущий успех.

К примеру, ваша поощрительная беседа может выглядеть так. Негромко, в шестом голосовом режиме, что уже само по себе стимулирует чувство вины, вы говорите отличившемуся сотруднику (не приглашая его присесть): «Поздравляю! На сей раз вы действительно были на высоте. Однако мне все-таки не верится, что из этого дела выйдет в итоге что-нибудь путное»,

34
{"b":"146","o":1}