ЛитМир - Электронная Библиотека
Содержание  
A
A

Вторая загвоздка – видимые результаты.

Когда мы беремся за работу стратегического плана, допустим, хотим сделать так, чтобы сотрудник нормально отвечал на звонки, это требует значительных усилий: надо прописать скрипты и регламенты, составить инструкцию, создать систему мотивации.

Это серьезная работа, результаты которой будут видны в будущем – через несколько дней, неделю, а то и через месяц или даже год. В общем, нескоро. При этом на другой чаше весов: «я сейчас возьму трубку, отвечу сам и получу быстрые результаты». Вы знаете наверняка, что сейчас заработаете больше денег.

Трансформация в голове

Самый большой конфликт, который надо в себе перебороть, – между желанием быстрых и долгосрочных результатов.

Быстрое практически всегда противоречит долгосрочному.

Вы можете бороться за то, чтобы получить больше денег прямо сейчас. Либо, если хотите развивать свое дело, придется в какой-то степени пожертвовать краткосрочными результатами.

Это изменение прежде всего следует произвести в своей голове. Решить для себя: «Да, я готов больше работать на перспективу, возможно, жертвуя чем-то сейчас».

Это как с откладыванием денег: можно постоянно тратить все или понемногу откладывать и через какое-то время жить припеваючи, чему, например, учат в книгах на тему финансов Кийосаки и другие авторы.

Чтобы это сделать, надо пройти личную трансформацию. При этом любой руководитель проходит несколько стадий.

Первая стадия – технарь, когда мы всё или многое делаем сами.

Сами выполняем заказ, общаемся с клиентами, отвечаем на звонки. Клиент говорит: «Пришлите мне договор и счет», – и вы садитесь готовить договор и выставляете счет и т. д.

Вы сами ведете бухгалтерию и принимаете наличность. Самостоятельно решаете проблемы обеспечения связью и Интернетом офиса, вызываете курьеров, ведете трудовые договоры. Чините сломанные принтеры, которые ломаются до неприличия часто. Контролируете недисциплинированных сотрудников, разбираетесь с контентом сайта… Почему так происходит?

Потому что это легко и дает быстрый результат. Зашел на сайт, что-то там изменил, и сразу виден результат. От этого, к сожалению, надо отказываться – если вы хотите развивать бизнес. «К сожалению», потому что подобные задачи часто действительно «отрываешь от сердца».

Следующая ступень, на которую мы переходим, когда удается частично избавиться от технарства, – стадия менеджера.

Будучи менеджером, вы управляете группой технарей, которым скидываете все возможные задачи.

Вспомним книгу «Менеджер мафии». В ней написано, что, когда утром менеджер приходит на работу и смотрит на список своих задач, нужно делегировать 90 %, затем посмотреть на оставшиеся 10 % и делегировать их тоже. К этому надо стремиться.

Первый этап трансформации – это переход от технаря к менеджеру, когда вы снимаете с себя максимум текущих проблем. Может быть, кроме продаж, пока вы не наймете руководителя отдела продаж и маркетинга. Все остальное надо с себя снимать.

При переходе из технаря в менеджеры самое главное – прописать инструкции для своих технарей. Хотя бы базовые, которые касаются основных стандартных процедур и функций.

Что говорить, какие кнопки нажимать, как и с какими партнерами связываться, как формировать документацию и т. п. Пока этого не сделаете, расти не сможете.

Переход от технаря к менеджеру идет через прописывание инструкций.

Без инструкций вам каждый раз и по любому поводу придется заново объяснять сотрудникам все алгоритмы. И снова и снова будет возникать желание все сделать самому, потому что работники часто не будут знать, как сделать правильно. А знать они этого не будут до тех пор, пока вы не пропишете для них четкие инструкции.

Следующий этап – переход из менеджера в директоры.

Вы управляете другими менеджерами, которые руководят технарями.

На этом этапе вы прописываете регламенты для менеджеров – как они должны ставить задачи, контролировать сотрудников и «бить их кнутом» (по какому месту, в какие дни недели и в какое время суток), что именно проверять.

Обычно прописать регламенты не так сложно, как кажется. Для некоторых стандартных позиций достаточно обозначить основные моменты, чтобы значительно улучшить работу сотрудников и снять с себя большую часть проблем. То же самое – с менеджерами.

Третий этап – переход на уровень владельца бизнеса, управления бизнесом.

Вы рассматриваете бизнес как инструмент инвестиций.

Бизнесом руководит исполнительный или генеральный директор. Вы лишь ставите перед ним задачи и контролируете их исполнение раз в две недели или ежемесячно.

Руководство к действию

Выполните одно простое упражнение: вспомните и запишите три самых неприятных дела, которыми вам регулярно приходится заниматься в своем бизнесе. Что на вас наваливается изо дня в день? Например, контроль текущей деятельности, обучение, поиск клиентов по «холодным» контактам, отчетность, ответы на письма и т. д.

Составьте для себя такой список. Выберите из трех дел одно – самое пренеприятное либо самое крупное. То, которое бы вы выбрали, если бы прилетел волшебник в голубом вертолете и сказал: «Что ты хочешь вычеркнуть, чтобы этого больше никогда не было в твоей жизни?»

Это то, что вам надо снять с себя в первую очередь и кому-то делегировать. Мало того, что вы неэффективно тратите свое время и занимаетесь технарской деятельностью, еще это приносит негатив и убивает удовольствие от работы, являясь ложкой дегтя в бочке меда.

Теперь напишите, что вы сделаете завтра, чтобы снять с себя эту задачу и делегировать ее любым способом. «Любым» – в буквальном смысле!

Чтобы снять с себя большую проблему, порой стоит заплатить серьезные деньги. Такой шаг будет оправдан, потому что вы освободите свое время, которое сейчас тратите неэффективно. А освободившись от рутины, вы, например, доделаете продающий сайт или распишете бизнес-процессы, регламенты.

Если вы еще не сняли с себя ответы на письма, это необходимо сделать, так как переписка «съедает» уйму времени.

Если у вас нет бухгалтера, наймите человека на половину или четверть ставки, найдите фрилансера. Это будет стоить намного дешевле, плюс упростит задачу при необходимости заменить сотрудника.

Плата за свободу от проблем

Если вам жалко денег на то, чтобы снять с себя проблему, вы не будете расти. Потому что это одновременно причина и следствие – как курица и яйцо. Вы думаете: «Когда у меня появятся деньги, тогда и начну заниматься развитием бизнеса». Но их не будет, пока вы не начнете его развивать!

Чтобы расширяться, надо перестать работать в бизнесе и начать работать над ним.

Начните строить бизнес, как дом. Вы можете постоянно сами подносить цемент к дому и удивляться, что он не строится. А можете начать класть кирпичи, чтобы дом рос вверх, а цемент пусть подносит кто-то другой. Ваша задача – снять с себя «подноску цемента».

Один из главных принципов делегирования состоит в том, что нагружать человека нужно до тех пор, пока он не начнет хрипеть.

То есть на сотрудника следует грузить больше, чем он в состоянии выдержать.

Первое – вы удивитесь тому, сколько человек может выдержать. Гораздо больше, чем кажется и даже чем он сам думает.

И второе – это гораздо важнее, чем «честно». Если человеку платят 5000 или 10 ООО рублей, то кажется, что «честно», если его будут не очень сильно нагружать. Но есть выбор между «честно» и «эффективно». Для вас в данном случае эти слова должны быть синонимами. Вы не обманываете человека, а просто нагружаете его «до упора».

Итак, первая задача – нагрузить сотрудников по полной программе, никто не должен простаивать.

2
{"b":"154254","o":1}