ЛитМир - Электронная Библиотека

Вскоре он обратил внимание на какую-то тяжесть в ногах, но к врачам не обращался. Начало побаливать сердце. Нарастала раздражительность, ухудшился сои. В бессонные ночи вел мысленные разговоры со своими обидчиками сверху и нерадивыми подчиненными. В совхозе по жалобам часто работали конфликтные комиссии, сам А. судился с районной газетой за клевету в его адрес.

Как-то после очередного напряженного совещания появились сильные боли в области сердца. Поскольку с местным врачом у А. были конфликтные отношения, за помощью он обратился в районную больницу, где заподозрили инфаркт миокарда. Через несколько дней, когда боли в сердце несколько утихли, для дальнейшего лечения А. был переведен в областную клиническую больницу. Боли в сердце не прекращались почти месяц, хотя инфаркта обнаружено не было. Когда они прошли, начала сильно болеть голова, практически из-за головных болей А. не мог спать. С подозрением на опухоль головного мозга больной поступил в клинику нейрохирургии, а затем к нам.

Две недели ушли только на то, чтобы убедить А. в том, что причина его болезни в образе жизни и стиле руководства. Он упорно мне доказывал, что с «тем народом все это применять бесполезно». Но тем не менее посещал тренинго-вую группу. Постепенно скепсис уходил, и он стал интенсивно изучать приемы психологического айкидо.

Позволю себе маленькое отступление от темы. Господа руководители, учитывайте, что вы умнее и информирован-нее своих подчиненных. Я заметил, что многие руководители, как и наш герой, злятся, что подчиненные не сразу их понимают. А следует не злиться, а помочь им понять. Вспомните историю великих открытий. В своем утверждении они проходят три этапа: первый – «этого не может быть, потому что не может быть никогда», второй – «в этом что-то есть» и третий – «только так и должно быть!». Поэтому, если вы действительно придумали что-то принципиально новое, оно должно встретить ожесточенное сопротивление сверху и молчаливое неприятие снизу. Если же вашу идею все восторженно приняли, значит, в ней нет ничего принципиально нового. Вот почему наш герой в течение двух недель не соглашался перейти на новый стиль общения, вот почему, когда я прихожу к вам, то девять из десяти сначала не дают согласия на организацию секции психологического айкидо у себя в коллективе. И если мне удается кого-то уговорить хотя бы через полгода, я считаю это большим успехом. А отказы принимаю спокойно, ибо они закономерны.

Но вернемся к А. Когда он проникся идеей психологического айкидо и овладел некоторыми приемами, на субботу и воскресенье я отпустил его в пробный отпуск для «полевых испытаний». В понедельник в клинике слушали его восторженный отчет.

«В субботу я собрал всех на совещание, отметил то положительное, что было сделано, и поблагодарил исполнителей. Затем попросил прощения у одного из своих заместителей за то, что он не выполнил ряд довольно простых работ: „Если бы я вам все это как надо растолковал, – сказал я ему спокойно и очень тихо, – то вы бы, безусловно, все сделали“. И я еще раз рассказал, в чем суть распоряжения. Надо было видеть его в это время! Он побледнел, потом покрылся красными пятнами и какое-то время не мог произнести ни слова. Потом, заикаясь, объяснил весьма невразумительно причину невыполнения. Но самым интересным и неожиданным для меня оказалось то, что другие участники совещания стали каяться в своих грехах. Совещание прошло удивительно быстро и продуктивно. Подчиненные тоже были довольны. Если раньше после совещания они ходили и переругивались между собой, то теперь каждый сразу занялся своим делом».

Нетрудно заметить, что здесь был применен прием профилактической амортизации. Если бы А. стал обвинять своего заместителя, тот стал бы оправдываться. Вот А. и согласился заранее с его доводами.

И еще один довольно показательный пример профилактической амортизации.

Со мной консультировался командир строительной части, в которой служил мой сын. Командир волевого плана, при чрезвычайных происшествиях он кричал, грозился отдать нарушителя под суд. Тот умолял простить его, обещал, что ¦«больше не будет». Через некоторое время в части снова происходило правонарушение. После двух занятий психологическим айкидо командир, предварительно проведя расследование, вызвал очередного нарушителя, усадил его, дал закурить, расспросил у него, как идут дела, а затем спокойным, тихим голосом сказал: «Я тебя очень ценю. Ты хороший парень, но ты совершил противоправное действие, и я вынужден передать дело в прокуратуру. Хочется верить, что все обойдется. Мне будет жаль, если тебя осудят». Солдат ничего не сказал и понуро вышел из кабинета. Несколько дней правонарушений не было. Действия командира оказались неожиданными для солдат. Все обсуждали поведение командира и гадали, чего теперь следует ожидать.

Техника амортизации лежит и в основе правила, сформулированного Карнеги: «Идея должна принадлежать партнеру». Многие соблюдают его, когда речь идет о начальнике или о человеке, от которого они зависят. Но еще эффективнее оно действует при общении с подчиненными. Задачу формулируют в общем виде, а партнеру предлагают решить ее. Все предложения мотивированно отвергаются до тех пор, пока он не выскажет ваше мнение. Сначала я отрабатывал этот прием на своем сыне.

Так выглядел диалог, когда однажды я решил сыграть с ним в шашки.

Я: У нас есть свободное время. Чем бы заняться? Сын: А что, если погонять в футбол? Я: Хорошая идея, но ты знаешь, что-то у меня ноги побаливают.

Сын: А что, если поиграть в шахматы?

Я: Да голова какая-то после работы несвежая.

Сын: А как насчет домино?

Я: Мы же интеллигентные люди!

Сын: Ну, я не знаю, что у нас еще есть!

Я: Ну, подумай.

Сын: А давай сыграем в шашки.

Я: Блестящая идея! Какой ты молодец!

Но если бы это предложил я, сын мог бы отказаться.

Вскоре мне удалось применить этот прием на практике. В те времена шприцы стерилизовали в стерилизаторах, а не в жаровых шкафах, и вот санэпидстанция предъявила ряд претензий к способу стерилизации. Обдумав все, я решил перейти на способ С, но не стал предлагать его, а, изложив суть проблемы, попросил у коллектива совета.

Совещание проходило следующим образом.

М.: Давайте обрабатывать способом А.

Я: Это очень хороший способ, но дело в том, что ингредиент а снят с производства как устаревший. Жаль, хороший препарат, рано у нас отказываются от апробированных препаратов. И если будет что-то не так, нас не поймут.

К.: А что, если попробовать способ В?

Я: Способ В? Лучше не придумаешь! Но все дело в том, что импортные поставки ингредиента р прекращены.

Г.: Может быть, подойдет способ С?

Я: (после некоторого раздумья): Да, пожалуй, это именно то, что в настоящий момент подойдет больше всего! Благодарю всех за участие в обсуждении.

Обратите внимание. Я никого не ругал, а хвалил всех. Здесь был использован прием идентификации, который обычно сплачивает коллектив. Участники совещания, даже плохо относящиеся к Г., думали примерно следующее: «Ну, уж если эта дура смогла придумать такое, то я в следующий раз придумаю что-нибудь еще более ценное!». Такой метод стимулирует продуктивную деятельность. И еще. Если бы кто-нибудь предложил способ D, который лучше С и до которого я не додумался, я бы его спокойно принял. Но если бы я уже высказал свое мнение, отказаться от него мне было бы трудно.

Многие руководители используют данный прием неверно, настраивая коллектив против себя. «Вы почему сегодня опоздали?» – грозно при всех спрашивает начальник своего подчиненного. На глупый вопрос следует глупый ответ: «Транспорт плохо ходил!». А весь коллектив думает примерно следующее: «Хорошо ему на персональной машине, а подумал бы, каково нам!». И все сидят с угрюмым видом. Я вас не осуждаю за персональную машину, я знаю, что она вам необходима. Я за вас. У вас самое вредное производство, дорогие мои руководители! Я просто показываю, какие мысли и чувства возникают у подчиненных при ваших психологически необоснованных действиях и высказываниях. Может быть, вам поможет следующее правило: хвалить следует при всех, а ругать – один на один.

14
{"b":"17677","o":1}