ЛитМир - Электронная Библиотека
Содержание  
A
A

Удивительные отчеты требуются иногда руководителям! Тренер своей рукой должен написать приговор участникам, с которыми ему предстоит работать в компании бок о бок и с которыми он через неделю будет проводить очередной тренинг!

Понять руководителя, опирающегося на такой отчет, можно: хочется сэкономить время на живом общении и при этом «держать руку на пульсе», создавая видимость контроля. Однако все же стоит сразу определиться, с какой целью – обучения или оценки – тренинг проводится. И если требуется оценка, то почему бы для этого открыто не провести процедуру ассессмента?[6]

Увы, в компаниях тренинг иногда используют в качестве интриги, помогающей проводить «подковерные» игры. Нередко по результатам тренинга руководитель имеет возможность, опираясь на «мнение эксперта», увольнять неугодных или повышать неспособных сотрудников. Понятно, что и с точки зрения профессиональной этики, и с точки зрения сохранения репутации, и просто оберегая свою чистую совесть, тренеру стоит избегать участия в подобных манипуляциях, открыто заявляя о своей профессиональной и мировоззренческой позиции.

При запросе заказчиком оценки личностных качеств, мотивированности и способностей каждого участника стоит обратить внимание руководителя на то, что тренинг – это интерактивная форма обучения, которая предполагает возможность совершения проб и ошибок. Сам сценарий продуман так, чтобы в некоторые моменты участник почувствовал и обнаружил зоны своей неуспешности. Поэтому делать выводы о способностях человека, опираясь на то поведение, которое он продемонстрировал в процессе тренинга, как минимум легкомысленно, а как максимум недальновидно, ведь после хорошего тренинга человек выходит немного другим. Тренинг – развивающая процедура, а значит, можно рассчитывать на то, что после него участник будет более умелым, более мотивированным, больше поверит в свои способности, а значит, начнет чаще их использовать.

Кроме того, тренинговая группа ориентирована на определенные нормы и правила взаимодействия, отличающиеся от корпоративных. Две из них – открытость и конфиденциальность – являются ключевыми для успешного прохождения работы в группе. При нарушении тренером нормы конфиденциальности (если он пишет руководителю оценочный отчет) участники, в свою очередь, перестанут соблюдать и норму открытости: процесс для них перестанет быть безопасным. В результате участники, декларируя принятие тренинговых норм, начнут избегать их соблюдения и станут демонстрировать не естественное поведение, а социально желательное. Энергия участников в таком случае будет тратиться на лицемерие вместо того, чтобы быть направленной на конструктивное взаимодействие в группе, экспериментирование и стремление получить новые знания и навыки.

Учитывая сказанное, имеет смысл оговорить цели тренинга до его проведения и обратную связь от тренера заказчику давать в соответствии с ними. Если целью было «научить», то и в обратной связи говорим о том, чему учил тренер и чему научились участники. Если целью было «сформировать», то и в обратной связи значится «сформировано».

Однако нужно учитывать, что зачастую тренинг и для самого заказчика, не участвующего в работе группы, а наблюдающего за происходящими событиями из своего кабинета, является мощным мотивирующим фактором. Руководитель не только надеется на то, что часть его работы с персоналом будет проделана специалистом, но и сам готов активно включиться в процесс изменений. И, поскольку заказчик задает свои вопросы из лучших побуждений, тренер должен эти побуждения поддержать и удовлетворить. Соответственно, он может дать не оценки (не только бесполезные, но и подчас вредные), а рекомендации по развитию тех или иных зон.

Формы обратной связи по результатам тренинга

Беседа

Эти рекомендации желательно давать заказчику в процессе обратной связи – живой беседе, которая предполагает возможности уточнения формулировок, чтобы тренер был понят точно, чтобы не оставалось двусмысленностей и разночтений. В таком диалоге можно не только проанализировать проделанную работу и договориться о дальнейшем взаимодействии, но и сформулировать новые решения тех или иных проблем, ставших очевидными на тренинге.

Приведу пример из практики.

На одном из тренингов продаж участвующие в группе менеджеры дружно жаловались на неудобства, вызванные организацией их труда: слишком много драгоценного времени у них уходило на рутинную работу – отправление факсов, автодозвоны, ксерокопирование документов. Люди считали, что эти обязанности не позволяют им без остатка отдаться поиску новых клиентов.

В обратной связи мы с заказчиком, руководителем отдела продаж, обсудили эти организационные помехи и пришли к выводу, что можно нанять офис-менеджера, которому будет поручено оперативное обслуживание менеджеров по продаже. Зарплата такого сотрудника невелика и позволяет интенсивнее использовать способности и время более квалифицированных и высокооплачиваемых менеджеров по продажам. Такой сотрудник в отдел был взят. Временные затраты продающего персонала были оптимизированы. Через месяц продажи отдела выросли на 20 %.

Однако бывает так, что живого разговора между тренером и заказчиком не получается. Информационный шторм, в котором мы тонем, заставляет избирать другие формы обратной связи – в первую очередь письменные.

Письменный отчет

Если вы готовите письменный отчет, старайтесь предельно корректно выбирать формулировки. Отчет о проведенном тренинге может включать следующие пункты.

♦ Что было заказано.

Кратко излагается утвержденная ранее программа тренинга, включающая тему, аудиторию, цель, задачи и средства тренинга.

♦ Когда, где, с кем, в каких условиях проводился тренинг.

Этот пункт может нести в себе важную информацию, поскольку качество и результативность тренинга во многом зависят от условий его проведения, длительности, количества и состава участников. Руководитель сможет сделать корректирующие выводы о соотношении цены/качества в следующий раз, заказывая тренинг на тех или иных условиях.

♦ Общая характеристика группы и психологический климат в ней.

Важный пункт, поскольку тренинг проходит в живой организации и несет на себе отпечаток внутренних взаимоотношений в компании. Кроме того, ориентируясь на эмоциональный потенциал группы, отражающийся на психологическом климате, можно прогнозировать результаты воздействия будущих управленческих решений на коллектив.

♦ Краткое описание процесса.

Руководитель, как правило, не участвует в тренинге, но ему интересно, «как это было». И он имеет право это знать.

♦ Результаты тренинга.

♥ Что было сделано. Практический результат по каждому блоку.

♥ Какими навыками овладели участники и какие могут использовать в работе.

♥ Какие знания освоены.

♥ Какие темы поднимались в обсуждениях и вызвали резонанс.

♥ Что не было сделано. Причины.

♥ Какие темы вызвали затруднения, сопротивление участников группы. Что было сделано для их проработки.

♦ Рекомендации.

Основаны на зонах ближайшего развития отдельных участников и группы в целом. Рекомендации могут касаться следующих параметров: контактности, склонности к лидерству, обучаемости, мотивации, уровня эмоционального «выгорания». Стоит упомянуть, что будет способствовать закреплению полученных знаний и навыков в повседневной деятельности и увеличению эффективности деятельности отдельного сотрудника или группы в целом.

Здесь важно помнить о том, что тренер, несмотря на свой профессионализм, все же излагает субъективный взгляд на положение вещей. Формулировки желательно строить из предпочтений (а не долженствований), избегать глобальных обобщений, четко указывать на то, что указанное мнение отражает взгляд тренера, ни в коем случае не являясь догмой, обязательной для выполнения.

вернуться

6

Индивидуальная психологическая оценка (ассессмент) – это метод, направленный на оценку персонала и позволяющий руководителю компании получить психологический портрет сотрудников организации. Цель оценки – определение жизнеспособности команды, эффективности работы, перспектив развития каждого сотрудника отдельно и всей команды в целом. Это процедура, обеспечивающая точную и объективную оценку реальных менеджерских навыков и потенциала управленческого развития сотрудников. Отбор перспективных руководителей с помощью ассессмент-центра является одним из наиболее обоснованных способов предсказать, насколько успешен будет тот или иной кандидат на руководящем посту. Процедура ассессмент-центров основывается на стандартизированных оценках поведения, которые выводятся из большого количества регистрируемой в ассессмент-центре информации. Точность оценок обеспечивается сбалансированной и надежной процедурой и профессионализмом экспертов-наблюдателей, фиксирующих ключевые характеристики действий участников.

9
{"b":"177252","o":1}