ЛитМир - Электронная Библиотека

В структурном отношении компания разделяется на четыре основных подразделения: финансовую группу Хон Леон Кредит, промышленные группы Хон Леон Индастриз и Хьюм Индастриз, а также Группу Гого. Хон Леон Кредит включает в себя шесть кредитных организаций и компаний по торговле недвижимостью, базирующихся в Гонконге. Хон Леон Индастриз включает в себя полтора десятка производственных компаний разного профиля. Хьюм Индастриз – это пять промышленных компаний, включая издательство. Наконец, группа Гого действует в разных странах: в Гонконге и Англии, Сингапуре, Китае и на Филиппинах. В Гонконге, Сингапуре и Англии она занимается в основном инвестированием и страхованием, в Китае владеет пятью промышленными предприятиями разного профиля и гостиницей, на Филиппинах – страховыми компаниями и заводами по производству строительных материалов[29].

Традиционно семейные китайские предприятия управлялись одним хозяином, коллективное руководство компанией или даже какая-либо иерархия в руководстве не допускались. Даже в крупных холдингах, подобных группе Хон Леон, глава компании сохраняет прочный контроль над всеми входящими в него подразделениями – не в последнюю очередь как патриарх семейства. Еще и в наши дни после смерти владельца даже крупной семейной фирмы ему обычно наследует сын независимо от его деловых и личных качеств. Управляющие среднего звена подбирались из числа родственников. Финансы тоже находились под прямым и весьма бдительным контролем хозяина, который нередко проявлял полное равнодушие к точной бухгалтерии – разумеется, не на пользу делу. Аналогичным образом, при принятии решений владелец предприятия полагался не на советы специалистов, а почти исключительно на собственный опыт и интуицию, что порой приводило к серьезным управленческим ошибкам или снижало эффективность работы предприятия. Нередко бывало и так, что владелец прибегал к недопустимым по западным понятиям манипуляциям средствами подвластных ему компаний, произвольно задерживал выплаты дивидендов держателям акций и т.п. Одним из главных недостатков традиционного китайского менеджмента было отсутствие корреляции между стоимостью производства и расходами, что делает невозможным планирование. Возникавшие трудности разрешались путем перекачки финансов из одного предприятия в другое.

И тем не менее столь примитивная организация управления не мешала китайским предпринимателям диверсифицировать свою деятельность и успешно осваивать новые рынки. Секрет успеха, несомненно, нужно искать все в том же личном факторе: надежных связях и прочном доверии между партнерами, тесной взаимопомощи в рамках налаженных связей, низком уровне транзакционных издержек в условиях семейного управления, легкости получения информации даже помимо специальных институтов. Все это не только создает благоприятную среду для деловой активности, но и позволяет компании остаться на плаву даже в случае серьезного просчета ее руководителя. В сущности, каждая китайская компания поддерживается плотной паутиной наработанных ею связей. Наконец, нельзя сбрасывать со счетов и важных для деловой жизни черт национального характера китайцев: трудолюбия, честности, упорства, скромности и проч.

Общая тенденция развития китайского бизнеса в ЮВА выражена в постепенном расширении питающих его торговых сетей и диверсификации деловой деятельности, а также сращивании или, по крайней мере, тесном взаимодействии китайского капитала с политической элитой, что тоже является традиционной чертой предпринимательства в китайском социуме. Правда, инфраструктура китайского делового сообщества имеет почти исключительно горизонтальный характер, что заметно отличает ее от преимущественно вертикальной организации финансово-промышленных групп, характерной для корейских чёболов и японских кэйрэцу. Но китайские компании отличаются большой гибкостью и способностью приспосабливаться к изменениям общественной среды. Многие крупные корпорации Гонконга и Тайваня все чаще создают структуры рассеянного типа, где каждое подразделение действует на основе доверительных связей с заказчиком и потребителем и обладает большой степенью самостоятельности вплоть до передачи зарубежных отделений фирмы в управление местным акционерам.

Надо признать, что страны Восточной Азии сумели создать свой особый тип капиталистического уклада, в котором экономическая эффективность хозяйственного либерализма отлично уживается с государственным патронажем и авторитарными тенденциями в политике. Секрет этой эффективности заключается в факте иерархической природы человеческих общностей и самой природы человеческого общения. Такого рода иерархическая связь служит в Азии основой общественного консенсуса, который санкционируется культурной традицией и государством. Современный наблюдатель описывает своеобразие азиатского капитализма в следующих словах:

«В западных либеральных демократиях социальное регулирование осуществляется опосредованно, через набор стратегий, программ и техник, которые формируют экономические, семейные и общественные институты. В либеральных экономиках Азии социальное регулирование не столько рассеяно в различных инстанциях, сколько сосредоточено в государственном аппарате, и проблемы управления представлены как проблемы религиозного и культурного отличия от Запада...

В противоположность рациональному, расчетливому субъекту неолиберального Запада, который идет по пути индивидуализма, стараясь быть хозяином себя, экономики азиатских тигров создают рациональный субъект, который оформляется властью государства...»[30].

Важный урок, который преподают страны Восточной Азии, состоит в том, что капитал привлекает не только и не столько дешевая и дисциплинированная рабочая сила, сколько общая стабильность в государстве и наличие консенсуса в обществе. В последние же десятилетия инфраструктура китайского бизнеса имела особенное значение для роста иностранных инвестиций в странах этого региона, а также развернувшейся с 80-х годов ХХ века приватизации государственной собственности. Именно китайская бизнес-паутина давала в рамках целого региона наибольшие преимущества, когда требовалось определить наиболее выгодные точки и формы инвестирования капитала. Тем самым она стала одним из главных факторов экономического бума в ЮВА и роста экономического сотрудничества региона с Южным Китаем: именно китайские эмигранты сыграли решающую роль в соединении дешевой рабочей силы на южнокитайском побережье с технологиями и финансами Японии и Запада. Одновременно Сингапур, Гонконг и в меньшей степени Бангкок стали главными региональными форпостами свободного рынка и глобальной экономики. То, что в последнюю четверть ХХ века ЮВА наряду с Дальним Востоком оказалась наиболее динамично развивающимся регионом, является заслугой, во-первых, японских инвесторов и, во-вторых, китайского делового сообщества. Те же китайские мигранты сделали возможным инвестиционный бум в Китае, первыми начав делать крупные вложения в китайскую экономику. Еще в начале 1990-х на Гонконг приходилось до трех четвертей всех иностранных инвестиций в Китай.

Наконец, китайцы успешно проникают на рынки других регионов мира. Достаточно сказать, что с 1982 по 1987 год число зарегистрированных китайцами предприятий в США выросло с примерно 49 тысяч до 90 тысяч, а их совокупный капитал увеличился с 4,3 до 9,6 млрд. долларов США[31]. В числе наиболее динамично развивающихся американских компаний немало тех, которые были созданы обучавшимися в США китайскими студентами.

Быстрый рост региональной экономической интеграции в ЮВА на основе инфраструктуры китайского предпринимательства, экономические успехи Китая и, наконец, огромный объем китайских инвестиций в Северной Америке и Западной Европе привели к непредвиденному результату: этнические китайцы увидели в деловой деятельности вдохновляющую основу для своего сплочения не только на региональном, но даже и глобальном уровне. Забрезжила милая сердцу каждого китайца перспектива возникновения всемирного Китая – одного из лидеров глобальной экономики и мировой державы. Вот что говорит по этому поводу президент гонконгского Восточноазиатского банка Дэвид Ли:

вернуться

29

Подробнее см: T.Ch. Kiong. Centripetal Authority, Differentiated Networks: The Social Organization of Chinese Firms in Singapore. – Asian Business Networks, рp. 141-153.

вернуться

30

Aihwa Ong. Flexible Citizenship. The Cultural Logics of Transnationality. – Duke University Press, 2002, р. 195-196.

вернуться

31

Asianweek, 08.02.1991.

15
{"b":"196251","o":1}