A
A
1
2
3
...
83
84
85
...
106

«В Беверли-Хиллз не знали никаких традиций. Там все было в первый раз, как на Диком Западе, – рассказывал бывший инвестиционщик Drexel из Нью-Йорка. – Помню, [в 1986 году] один молодой корпоративный финансист в Беверли-Хиллз сказал мне: „Может, нам стоит прихватить IBM?". Если это и была шутка, то лишь наполовину. Не поймите меня совсем уж буквально, – добавил рассказчик, – но иногда я действительно думал, что главное в Беверли-Хиллз – это тамошние „чайные" посиделки „а что если". Действительно, в каком-то смысле самые значительные корпоративные поглощения последних лет произошли потому, что ребята в Беверли, утомившись к пяти часам, садились и начинали загадывать: „А что если…", – тут он показал характерный жест, сопровождавший этот мыслительный процесс (одна рука схватывает другую), – а потом, вместо того чтобы пойти и выпить пива, они брались за телефон и устраивали дело».

В 1979 году ключевые сотрудники нью-йоркского отдела корпоративных финансов на семинаре Каваса Гобхаи решили «слиться с Майком». Эту цель удалось реализовать лишь частично: нью-йоркцы «слились» с Милкеном в той степени, в какой помогали ему строить «мусорный» бизнес, обогащались вместе с ним и инвестировали как принципалы в некоторые его сделки. Но по мере того как фирма Милкена в Лос-Анджелесе росла, росло и отчуждение между Восточным и Западным побережьем. Обитатели Беверли-Хиллз считали, по крайней мере, некоторых своих партнеров с Восточного побережья паразитами, живущими за счет трудов «западных». В свою очередь, ньюйоркцев коробила беззастенчивость, опрометчивость и непомерная алчность людей из Беверли. Зависть к «золотому дождю», изливавшемуся в Лос-Анджелесе (а именно она в первую очередь и побудила к «слиянию с Майком»), нисколько не уменьшилась.

Разумеется, значительная часть денег притекала в Беверли-Хиллз через инвестиционные партнерства Милкена. И хотя Милкен время от времени допускал к участию корпоративных финансистов из Нью-Йорка, эти партнерства он создавал, прежде всего, для себя, для брата и членов своей группы (а в некоторых партнерствах состояли даже люди, не имевшие никакого отношения к Drexel). Корпоративные финансисты не вошли, например, в Belvedere Securities – возможно, наиболее прибыльное партнерство, само существование которого стало свидетельством независимости Милкена. Ведь ситуация, когда Милкен выступал мажоритарным владельцем отдельной брокерской фирмы (а она, согласно данным юриста Комиссии по ценным бумагам и биржам, торговала бумагами, распространяемыми Drexel, и принимала заказы от членов группы Милкена для клиентов Отдела), была столь чревата конфликтом интересов и столь открыта для злоупотреблений, что трудно представить, как ее вообще допустили – даже в Drexel, даже ради Милкена.

И Belverdere – отнюдь не единственный случай. Связанную с ней брокерскую фирму по опционам, EGM Partners, контролировали два главных партнера из числа партнеров Belvedere, и находилась она в том же месте в Чикаго (хотя официально располагалась по адресу «п/я, Американская фондовая биржа в Нью-Йорке»). В этой фирме Милкену с самого начала принадлежало 75-100 % капитала, но он числился в ней партнером с ограниченной ответственностью, равно как некоторые избранные члены его группы, а также Джеймс Реган и Эд Торп (главные партнеры в Belvedere и Dorchester Government Securities). EGM Partners появилась в конце 1982 года и прекратила бизнес меньше чем через два года, месяц спустя после подписания мирового соглашения с Чикагской опционной биржей по поводу нарушения ее правил о размерах операций (предельном пакете акций компании в одних руках).

Но и в тех случаях, когда нью-йоркцев допускали в партнерства, они чувствовали себя ущемленными. Во время бума поглощений Drexel и Милкен получали значительную часть в виде варрантов на акции новообразованных компаний. Основная масса варрантов предназначалась инвестиционным партнерствам. В их числе было по крайней мере одно, где состояли корпоративные финансисты. Но и тут, несмотря на совместное участие Нью-Йорка и Беверли-Хиллз, варранты распределили между двумя побережьями неравномерно: львиная доля досталась людям Милкена.

Другая часть варрантов (комиссионные за размещение бумаг) не принадлежала партнерствам и могла распределяться более широко. Но принципы распределения на двух побережьях были разными. Согласно бывшему сотруднику Drexel, в Нью-Йорке варранты помещали в пул, так называемый фонд «голых» варрантов; каждый год определенный процент варрантов продавали, а поступления распределяли между партнерами в отделе корпоративных финансов пропорционально установленной доле (старшие партнеры получали самые большие куски пирога). А Милкен в Лос-Анджелесе не соблюдал никаких пропорций и по своему усмотрению раздавал варранты тем, кого считал достойными награды. Самой крупной порцией он обычно награждал себя – как самого достойного.

«Это были две отдельные фирмы, и Милкен в большей мере ориентировался на способности каждого отдельного сотрудника, – продолжал рассказчик. – Он предлагал людям конкретные персональные стимулы. Организация единственной сделки могла сделать человека миллионером. Все срабатывало, потому что Майк имел мало людей и всегда мог реально заинтересовать каждого. Он культивировал в своих ребятах инстинкт хищника, способного запугивать компании и зарабатывать миллионы долларов на одной-единственной сделке. А проблема Джозефа заключалась в том, что такой метод не подходил для крупной организации – попробуйте-ка управлять фирмой, где десять тысяч хищников. Поэтому он придерживался иной системы: благосостояние каждого зависит от благосостояния фирмы в целом».

Раскол проявился и в способах, какими две группы защищали интересы своих клиентов; тут Лос-Анджелес тоже почти неизменно выходил победителем. Вот как представлял ситуацию один корпоративный клиент: «Допустим, нью-йоркцы взялись как-то защищать наши интересы, а Лос-Анджелес ведь защищал интересы покупателей облигаций. Успех Майка в немалой степени объяснялся его умением выговорить для своих клиентов очень, очень хорошие условия. Поэтому у нас всегда были претензии к Drexel: мы считали, что они уж слишком много позволяют Лос-Анджелесу. Но те имели возможность потребовать свое».

«Drexel, в отличие от других фирм, действительно предпочитала некорпоративных клиентов, – подтвердил бывший сотрудник Drexel в Нью-Йорке. – Ее интересовали частные покупатели облигаций. Эту свою вотчину она всегда защищала. Поэтому если вы – корпоративный клиент, да к тому же не принадлежите к доверенному кругу, вас могут ободрать как липку. Обычно, когда доходит по установления цены сделки, вам [банкиру-инвестиционщику] нужно побороться с клиентом, чтобы он дал нормальный процент. А тут приходилось бороться с парнями из Беверли, чтобы вырвать у них цифры хоть минимально приемлемые для клиента. Словом, у нас в Drexel самые трудные, острые и непримиримые споры шли с нашими же людьми, именно из Беверли-Хиллз».

Хотя Милкен изливал «золотой дождь» на окружающих, методы его правления раздражали многих. Даже кое-кому в Drexel он казался ненасытным, жестоким тираном. И действительно, в 1986 году Милкен развил такой бешеный темп (и требовал того же от других), который мало кто мог или хотел выдерживать.

Один инвестиционщик Drexel охарактеризовал атмосферу апрельского Бала хищников 1986 года как «лихорадочное перевозбуждение, когда все только и твердят о сделках, сделках, сделках и буквально опьянены принадлежностью к новой властной элите». Странный спектакль заставил его задуматься о том, как он сам пришел в этот бизнес в конце семидесятых годов: «Мною руководил интерес скорее академический – что важно узнать о компаниях, как правильно смоделировать сделку. И лишь в последнюю очередь меня интересовали деньги; их я считал приятным дополнением. Трейдерский тип поведения основан на быстроте: трейдер должен мгновенно улавливать колебание цен. А мы [корпоративные финансисты] должны оценивать положение вещей в более общем плане. Но если проводить все операции по-трейдерски, сразу возникает сомнение в их целесообразности. Поработав в Калифорнии, я пришел к твердому убеждению, что для Майкла и его сделок мы были всего лишь вспомогательной информационной службой. Его не интересовали наши выкладки. Он требовал быстроты и еще раз быстроты.

84
{"b":"4786","o":1}