ЛитМир - Электронная Библиотека
A
A

CEO и председатель совета директоров Кевин Шерер, который приобрел бесценный опыт, работая ассистентом Джека Уэлча в 1980-х, наблюдал в те годы закат культа личности этого человека. «Все хотели быть похожими на Джека, – объяснял он. – У лидерства множество голосов. Нужно оставаться собой, а не пытаться копировать кого-то другого».

В 2001 году, передав бразды правления Medtronic в руки своего преемника, я всерьез занялся решением проблемы кризиса лидерства: преподавал, консультировал, писал статьи и читал лекции. В 2003 году вышла моя книга «Истинное лидерство» (Authentic Leadership), в ней я хотел бросить вызов новому поколению лидеров – от недавно назначенных директоров компаний до молодых, ярких личностей, только начинающих свой путь. Ее читатели признались, что испытывали огромное желание стать настоящими лидерами. Многие спрашивали меня: «Как научиться вести за собой людей?» Тот же вопрос поднимает в своей книге «От хорошего к великому»[1] и Джим Коллинз. «Можно ли стать лидером пятого уровня? – вопрошает он и заключает: – У меня нет ответа на этот вопрос».

Я взял на себя смелость найти точный ответ с помощью моего соавтора Питера Симса и коллег Дианы Мейер и Эндрю Маклина. Мы проинтервьюировали 125 истинных лидеров с тем, чтобы узнать секреты их становления. Ничего не скрывая, они честно рассказали о том, как развивали свои лидерские навыки, и откровенно поделились историями своей жизни, в которых нашлось место не только триумфам, но и большим трудностям и неудачам. Многие признавались, что никогда еще не давали столь откровенного интервью. Наше исследование развития лидерских качеств стало самым глубоким из когда-либо проводившихся на эту тему.

Возраст людей, с которыми мы беседовали, варьируется от двадцати трех до девяноста трех лет, при этом на каждое десятилетие приходится не менее пятнадцати человек. При выборе кандидатур мы руководствовались сложившимся о них в обществе мнением и собственными критериями. Кроме того, доверились рекомендациям специалистов. После каждого интервью мы оценивали опрошенного по шкале истинного лидерства, описанной в этой книге.

Наши собеседники – представители различных гендерных, национальных, расовых, религиозных и социально-экономических групп. Среди них: Дик Ковачевич из банка Wells Fargo, Андреа Джанг из Avon Products, основатель Charles Schwab & Co Чак Шваб и Infosys Нарайана Mерти. Половина – главы крупных компаний, половина – лидеры некоммерческих организаций, те, кто еще не достиг карьерных вершин, и те, кто только начинает свой путь. (Чтобы узнать больше о нашей исследовательской методике, смотрите приложение А. Полный список интервьюируемых приводится в приложении Б).

Побеседовав с этими людьми, мы, похоже, поняли, почему серьезные научные исследования не помогли составить портрет идеального лидера. Лидер – это очень сложная конфигурация, это человек, явно наделенный качествами, не вписывающимися в жесткие рамки типологических характеристик. Лидеры обладают собственной уникальной историей и совершают поступки, позволяющие им строить свою жизнь так, чтобы максимально полно реализовать свои наклонности и добиться поставленной цели.

После прочтения трех тысяч страниц записей мы с изумлением обнаружили, что наши собеседники не смогли назвать определенных характеристик, навыков или методов, приведших их к успеху. Скорее, его обусловила их собственная жизнь. Преодолевая трудности и осознанно меняя свой путь, чтобы понять, чего они на самом деле стоят, эти люди нашли себя и цель, достойную воплощения.

Они не ждали, пока достигнут вершины, чтобы продемонстрировать свои лидерские качества, а искали любую возможность проявить инициативу и расти над собой. Всем им довелось пережить невзгоды, некоторым – даже очень серьезные. Именно трудности, помимо имен людей, протянувших руку помощи в нелегкие времена, многие назвали главными причинами своего успеха. Все без исключения считают, что верность себе сделала их более успешными, а их усилия – плодотворными. Их путь к истинному лидерству сходен с моим личным опытом: для того чтобы заслужить непререкаемый авторитет, нужно приложить целенаправленные усилия и оставаться самим собой.

Эта книга предназначена для лидеров всех уровней на всех жизненных этапах. Нельзя быть слишком молодым или слишком старым, для того чтобы вести за собой людей, оставаясь при этом верным самому себе. Это утверждение основано на суммарном опыте ста двадцати пяти героев нашего повествования и сорока годах моего личного опыта. Вам, читатель, эта книга дает шанс учиться у настоящих лидеров, узнать, как они прошли этот путь, и составить свой личный план развития.

Итог таков: открыть в себе настоящего лидера можно прямо сейчас.

• Не обязательно быть прирожденным лидером.

• Не обязательно ждать толчка в спину.

• Не обязательно стоять во главе организации.

• Можно решиться и стать лидером на любом жизненном этапе.

СЕО Young & Rubicam Энн Фьюдж говорит: «В каждом из нас есть задатки лидера. Главное – разобраться в себе и понять, в какой сфере можно в полной мере их развить и приносить пользу людям. Мы пришли в этот мир с определенной целью. Мы здесь для того, чтобы отдавать и жить полной жизнью».

Так зачем же держать себя взаперти? Почему бы не проявить инициативу прямо сейчас?

Размышляя над тем, нужно ли делать этот шаг и становиться истинным лидером, задайте себе два вопроса: кто, если не я? когда, если не сейчас?

Венди Копп: инициатива в двадцать один год

Многим кажется, что быть лидерами могут только те, у кого есть полномочия. Но Венди Копп, девушке двадцати одного года, потребовалось лишь найти свое призвание. Выпускница Принстонского университета не знала, чем заняться после получения диплома. Но она горела желанием изменить мир, а потому решила не идти на стажировку в крупную компанию, как поступило большинство ее однокурсников. Девушка очень хотела реформировать систему образования, чтобы обеспечить равные условия для всех желающих учиться. Венди провела конференцию с участием студентов и лидеров бизнеса, в ходе которой были изучены возможности реорганизации двенадцатилетней системы школьного образования.

Во время конференции Венди подумала: а почему бы не сформировать преподавательский корпус из недавних выпускников колледжей, чтобы они два года отработали в общеобразовательных школах Соединенных Штатов? Эта идея вдохновила ее на создание Teach for America – самой успешной некоммерческой организации в своей категории за последние двадцать пять лет.

Венди Копп выросла в престижном районе Далласа в семье, принадлежащей к среднему классу. Вспоминая свое детство, она говорит, что их община «была невероятно оторвана от действительности и не имела ни малейшего представления о том, что школьная система образования не предоставляет всем равных возможностей». В Принстоне Венди много внимания уделяла развитию фонда студенческих коммуникаций. Так толком и не решив, чем заняться после университета, последний год учебы она посвятила глубокому изучению интересующих ее вопросов. Остановившись на системе среднего образования, девушка поняла, что очень многие, так же как и она, считают его «слишком средний» уровень во многих школах поистине национальным бедствием.

Ради удовлетворения потребности в преданных своему делу учителях средних школ по всей стране Копп создала организацию Teach for America, призвав тысячи выпускников университетов пойти преподавать в средние школы. Страстно увлеченная глобальной идеей TFA, она представляла и то, какие проблемы возникнут у молодых людей, согласившихся принять участие в программе, – прежде всего отказ от построения карьеры сразу после окончания университета. «Членам корпуса не безразлична судьба волонтеров, – говорит она. – Наша главная задача – сделать так, чтобы они были увлечены, сильны и здоровы и оставались верны своей миссии, несмотря на множество других возможностей, предлагаемых им жизнью».

вернуться

1

Коллинз Дж. От хорошего к великому: почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.

3
{"b":"485047","o":1}