ЛитМир - Электронная Библиотека
Содержание  
A
A

А что, если Вы управляете этим же бизнесом не как главный работник, а как профессиональный собственник? И на управление бизнесом тратите около трех часов в неделю при той же доходности? Тогда доходность каждого часа Вашего рабочего времени составляет 120 000 / 3 = 40 000. Другими словами, каждый час Вашего рабочего времени приносит в 13,3 раза больше дохода, чем в предыдущем случае. При той же доходности самого бизнеса.

Теперь у Вас появился важнейший ресурс – свободное время, которым Вы можете распоряжаться. Если Вам удастся поднять еще один-два таких же бизнеса, как первый, Ваши доходы возрастут в два-три раза. При еженедельных затратах в пределах трех часов на каждый бизнес Вы все еще будете работать менее 10 часов в неделю. В оставшееся время можно отдыхать, развлекаться и наслаждаться жизнью. Ведь Вы же создавали свой бизнес, чтобы получать удовольствие от жизни, не так ли? И конечно, часть свободного времени Вы можете тратить на поиск новых возможностей для бизнеса и инвестиций.

По моему опыту, уложиться в два-три часа в неделю на управление собственным бизнесом более чем реально. Главное – наладить эффективную систему оперативного управления и контроля. Ваша цель как профессионального собственника – держать бизнес под жестким контролем, эффективно управлять им и успешно его развивать, расходуя при этом минимум своего времени. Управление и контроль должны осуществляться регулярно – ежедневно, еженедельно и ежемесячно.

О том, как выстроить такую систему управления, мы с Вами и поговорим.

Ежедневные дистанционные отчеты: CMC/e-mail/звонки. Для профессионального собственника ежедневное присутствие в офисе попросту вредно. Особенно вредно находиться в офисе полный рабочий день, с утра до вечера. Когда Вы в офисе, сотрудники обязательно найдут кучу вопросов, которые не могут быть решены без Вашего личного участия. Конечно же, большинство этих вопросов не стоят выеденного яйца. И уж точно решать их должны не Вы, а руководители Вашего бизнеса, работающие по найму. Плохо уже то, что Вы выполняете работу за своих подчиненных. Еще хуже, что Ваши подчиненные не учатся, чтобы успешно решать эти вопросы в дальнейшем. К тому же у них не развивается самостоятельность и ответственность. Зачем, если есть собственник, который всегда прикроет? И на которого можно спихнуть любую проблему? Вот Вы и оказались опять в положении главного работника своей компании.

Поэтому мы сразу будем рассматривать вариант, когда собственник основное время проводит вне своего офиса. И если уж появляется там, все равно не погружается в управленческую текучку. Не подписывает документов и не вникает в ежедневное распоряжение финансами.

Это не означает, что свой бизнес вообще не нужно контролировать. Даже если Вы лежите дома на диване, сотрудники должны знать, что Вы держите бизнес на коротком поводке. И при необходимости немедленно вступите в игру. Не дай бог, Вы почувствуете, что сотрудники расслабились – мало никому не покажется. Поэтому лучше вкалывать так, будто Вы стоите у них за спиной.

Для этого как минимум нужно ежедневно получать отчет с ключевыми данными бизнеса. Как максимум – ежедневно созваниваться с ключевыми руководителями компании.

ПРИМЕР

Самая аскетичная система ежедневной отчетности у меня была, когда бизнес уже разросся до четырех регионов. Каждое утро до 10:00 по Москве из каждого региона мне сообщали всего два показателя: оборот с начала месяца и взвешенный прогноз продаж. Эти цифры собирал и передавал мне корпоративный финансист. Отчет можно было просто-напросто послать при помощи CMC.

Конечно, не все так просто. Эти два показателя были лишь верхушкой пирамиды коммерческой и финансовой отчетности. В любой момент я мог проанализировать деятельность каждого региона до мельчайших подробностей. Вся необходимая для этого бумажная и электронная отчетность постоянно была наготове. Я в любой момент могу видеть полную картину работы с клиентами каждого из моих коммерсантов. Всю контактную информацию каждого из потенциальных клиентов, каково состояние переговоров с ними, какие условия предложены, какие запланированы следующие действия и когда. Я в любой момент мог получить полную информацию об исполнении обязательств перед каждым нашим заказчиком. Что мы уже сделали, что должны сделать в ближайшее время, когда будет следующий платеж, какие результаты мы обеспечили заказчику и насколько он доволен. И наконец, в любой момент я знал финансовую перспективу бизнеса на три месяца вперед.

Еженедельные совещания: одно/несколько. Для управления небольшим бизнесом достаточно одного отчетно-контрольного совещания в неделю продолжительностью час-два. Если Вы организовали бизнес помимо основной работы – хорошо проводить такие совещания вечером.

Для более крупных бизнесов необходимо выстраивать систему отчетно-контрольных совещаний. Пример такой системы приведен в моей книге «Как загубить собственный бизнес». Чтобы держать бизнес под жестким контролем, достаточно затрачивать 4–6 часов в неделю. И именно это время собственник бизнеса может находиться в офисе.

В некоторых случаях также не вредно, чтобы руководители ключевых подразделений писали еженедельные отчеты. Это развивает в руководителях способность вырваться из текучки и взглянуть на деятельность и результаты своего подразделения «сверху». А также совершенствует их аналитические способности.

Отчеты могут готовиться к вечеру пятницы и сразу направляться собственнику. Он может изучить их утром в понедельник либо в выходные (если он нетерпелив). Особенно интересно сравнивать друг с другом отчеты за несколько недель. Сразу видна динамика работы подразделений – или ее отсутствие. Заметно также, какие руководители подразделений действительно думают над отчетами, а какие сооружают стандартные отписки.

Ежемесячная приемка финансовых отчетов и утверждение расчета сдельных заработных плат. Это ключевой момент в текущем управлении и контроле Вашего бизнеса. Разумеется, и финансовые отчеты, и расчет зарплаты Вам приносят в полностью готовом и выверенном виде. Однако это отнюдь не гарантирует, что они не будут серьезно изменены после согласования с Вами. У большинства сотрудников удивительный талант трактовать любые договоренности и условия в свою пользу. А иногда просто высасывать из пальца то, что им выгодно.

Тем не менее результаты расчета сдельной зарплаты дают Вам бесценную обратную связь о деятельности компании. Чаще всего хорошая система сдельной оплаты труда завязана на ключевые результаты работы сотрудников. По каждому из этих результатов Вы рассчитываете на выполнение определенного плана. И строите систему оплаты, исходя из предположения, что эти планы выполняются.

В таком случае слишком низкий или слишком высокий размер зарплаты означает, что Ваши планы не осуществились. В одном случае сотрудник обеспечил значительно меньший результат, чем должен был. В другом – многократно перевыполнил план. Иногда это следствие выдающегося успеха сотрудника. Но значительно чаще – итог Вашего управленческого просчета. Или свидетельство того, что в этом подразделении Вашей компании дела идут совсем не туда, куда следует. А значит, нужно разбираться в ситуации, бить тревогу и исправлять положение.

Из этого следует один важный принцип: эффективная система оплаты труда напрямую связывает интересы сотрудника и компании. Такая система оплаты не должна быть «справедливой» в том смысле, что сотрудник должен получить достойную оплату за результат своей работы, даже если другие подразделения запороли этот результат. Наоборот, если компания не получила результата, все остаются голодными. При хорошей системе оплаты труда сотрудники первыми начинают принимать меры, если что-то идет не так. Потому что иначе в первую очередь именно они «попадут» на деньги.

В конечном счете собственник бизнеса должен присматривать за тем, чтобы ключевые сотрудники получали адекватные результатам их работы деньги. Ежемесячно вся эта проверка занимает не так уж много времени. Лично у меня приемка и выверка сдельной зарплаты для сотни-двух сотрудников обычно занимает от одного до трех часов в месяц.

19
{"b":"541468","o":1}