ЛитМир - Электронная Библиотека
Содержание  
A
A

Когда зарплата выверена и утверждена, наступает очередь приемки и анализа финансовых отчетов за месяц. Целый месяц сотрудники компании трудились и прилагали усилия для достижения результатов. Были успехи, неудачи, форс-мажоры… В итоге все это сводится к холодным цифрам финансового отчета, который занимает от одной до нескольких страниц формата А4.

Задача собственника в этот момент – сделать выводы из финансовых результатов. Фактически по итогам каждого финансового отчета нужно разрабатывать или дополнять два плана действий. Первый – как увеличить доходы компании. Второй – как сократить затраты бизнеса. В совокупности эти планы способствуют увеличению маржи, ради которой бизнес и работает.

Ежемесячное совещание о развитии бизнеса. По итогам приемки финансовых отчетов проводится ежемесячное совещание о развитии бизнеса. Участниками совещания должны быть владельцы бизнеса и его ключевые руководители. В одних случаях утвержденный финансовый отчет раздается до совещания и каждый должен подготовить предложения, как увеличить доходы и сократить затраты. В других случаях ключевые показатели из финансового отчета докладываются непосредственно на совещании. И на нем же разрабатываются новые предложения о развитии бизнеса.

Такие совещания также являются отчетно-контрольными. Предложения, внесенные на предыдущих совещаниях, оформляются в виде протокола. По каждому предложению, которое принято к реализации, назначается ответственный за исполнение. И ставится контрольная дата.

Совещание начинается с доклада о финансовых результатах последнего месяца. Потом контролируется выполнение задач, поставленных на предыдущем совещании. И в заключительной части вносятся новые предложения о развитии бизнеса.

На таком совещании реализация плана действий по развитию бизнеса регулярно контролируется на уровне собственника и ключевых руководителей компании одновременно.

Резюме: сколько времени необходимо для эффективного управления собственным бизнесом? Давайте посчитаем.

☼ Ежедневно оперативное управление занимает не менее 1–5 минут. Это при получении итоговых цифр при помощи CMC и периодических звонках с корректирующими инструкциями. Возьмем, к примеру, 5 минут в день. При 22 рабочих днях в месяц это составляет чуть меньше 2 часов.

Максимально ежедневное оперативное управление может занимать 1 час. Это предполагает либо личное участие в утренней оперативке, либо прием отчетов по телефону из нескольких регионов. В месяц это составит 22 часа.

Еженедельное управление занимает 1–7 часов. Часа достаточно, чтобы организованно провести одну еженедельную планерку. В 7 часов умещается целая система совещаний, предназначенная для того, чтобы регулярно и жестко управлять средним или крупным бизнесом. В месяц это составляет 4–28 часов.

Ежемесячно принятие финансовых отчетов и выверка расчета заработных плат занимает 1–4 часа.

Совещание о развитии бизнеса может занимать от 2 часов до полного рабочего дня. В последнем случае оно, конечно, проводится с перерывами.

Итого по минимуму: 2 + 4+1 + 2 = 9 часов в месяц.

Итого по максимуму: 22 + 28 + 4 + 8 = 62 часа (около 8 рабочих дней) в месяц.

Именно столько времени необходимо и достаточно профессиональному собственнику для эффективного регулярного (ежедневного, еженедельного и ежемесячного) управления своим бизнесом.

Принципы эффективного собственника

Возникает вопрос: а что это за профессиональный собственник бизнеса? И чем он отличается от обычных собственников бизнеса, которых большинство?

«Большинство менеджеров слишком заняты, чтобы думать. Большинство менеджеров смотрят на себя, как на бригадира, который задает темп работы для всей бригады.

В хорошо организованной корпорации внимания старших менеджеров заслуживают только сложные и неоднозначные вопросы.

Их работа – выявить важные проблемы, с которыми организации придется иметь дело в будущем, помочь другим в выборе нужного решения и продумывать оптимальную структуру организации».

Питер Сенге «Пятая дисциплина»

Большинство российских собственников владеют вовсе не бизнесом, а «самостоятельно организованными рабочими местами». У кого-то – на десять сотрудников. У кого-то – на несколько тысяч. Но перспектива одна и та же. Случись что с собственником – и предприятие развалится в мгновение ока. А все сотрудники окажутся на улице. Если форс-мажора с собственником не случится – рано или поздно он потеряет интерес к делу. Часто это происходит на пятом-седьмом году работы. Результат для бизнеса и сотрудников будет тот же, что при форс-мажоре.

Быть собственником бизнеса – это профессия. Одна из самых сложных и тяжелых, кардинально отличающаяся от большинства других профессий степенью ответственности. Собственник бизнеса отвечает не только за себя, но и за всех сотрудников, работающих в принадлежащих ему компаниях.

Поэтому профессиональный собственник строит бизнес, исходя из нескольких ключевых принципов. Его цель – создать не «самостоятельно организованное рабочее место», а настоящий бизнес. Бизнес, который строится как система. Бизнес, в котором его владелец не является необходимым компонентом для успешной работы и развития. Бизнес, который можно продать – именно как предприятие, а не по остаточной стоимости имущества. Или можно передать по наследству.

Вот принципы, на фундаменте которых построены все успешные бизнесы.

Принцип первый. Собственники полностью исключены из текущего управления своей компанией.

Это означает, что владелец не должен быть главным трудоголиком в своей компании. И тем более не должен становиться рабом собственного бизнеса. Для выполнения этого принципа текущее управление Вашим бизнесом должны вести сотрудники, работающие по найму, – без Вашего непосредственного участия. Вы не должны каждый день подписывать документы – право подписи следует предоставить кому-то другому. Например, наемному исполнительному директору. Текущее управление финансами тоже должен вести наемный сотрудник, а не Вы. Не Вы должны проводить еженедельные совещания и мылить холку работникам. Вы вообще можете не появляться в офисе неделями и месяцами. Если при этом Ваш бизнес процветает – первый принцип выполняется!

Принцип второй. Собственники могут влезать в свой бизнес всегда, когда захотят.

Действительно, ведь это Ваш бизнес. Если Вы хотите порулить какими-то вопросами, кто Вам может запретить? Разумеется, если Вы влезаете в бизнес после длительного перерыва, от этого может быть больше вреда, чем пользы. И все же настоящий бизнес должен выдерживать любые капризы собственника. И при этом сохранять свою работоспособность, эффективность и доходность.

Принцип третий. Бизнес стабильно приносит доход и успешно развивается вне зависимости от первых двух принципов.

Неизвестно, что вреднее для бизнеса – присутствие или отсутствие собственника. Зато одно известно точно: если бизнес сработает в минус, управляющие им наемные сотрудники не вытащат из своего кармана деньги, чтобы покрыть убытки Вашего бизнеса. Поэтому необходимо, чтобы бизнес каждый месяц приносил доход. А еще лучше, чтобы часть этого дохода каждый месяц капала собственникам в виде дивидендов. Ведь это одна из главных целей, ради которых Вы создавали бизнес, не так ли?

Принцип четвертый. Собственник сохраняет контроль над бизнесом.

Наемные сотрудники полностью управляют бизнесом, а Вы можете месяцами не появляться в собственном офисе. Но бизнес должен оставаться Вашим. Он должен быть построен так, чтобы наемные сотрудники не могли увести Ваш бизнес, украсть Ваши деньги и Ваше имущество. Такая корова нужна самому! Вплоть до того, что собственники и только они должны иметь возможность продать свой бизнес/ свою долю. Или передать их по наследству.

20
{"b":"541468","o":1}