ЛитМир - Электронная Библиотека
Содержание  
A
A

Главная цель наших героев — избавиться от Ф. или, по крайней мере, снизить его влияние.

5. Имейте в видуваши враги действуют ровно так же. Вы не должны обращать внимание на их мелкие тактические ходы — вы должны вычислить их крупную главную цель, чтобы сработать на опережение. Думайте не над тем, что вам говорят — думайте, зачем это говорят.

Вот Ф., например, не подумал. А зря.

6. Анализируйте корпоративную ситуацию. Вы должны вычислить «геополитические» интересы ключевых участников — их основную мотивацию, а также психологические особенности. Не обращайте внимания на локальные альянсы — смотрите, у кого интересы близки, а у кого они расходятся. Это поможет вам понять главные цели противника, и давать прогнозы развития ситуации.

Известно, что Ф. вспыльчив. Также было известно, что он хотел дискредитировать Т. в глазах владельца. Ну, а Ф. знал, что основная задача И. и Т. — от него избавиться. Однако хватило ж у него при этом ума сказать «тогда я увольняюсь». Глупость какая. Да именно этого им и нужно, такое можно говорить владельцу, но не им.

7. Как говорил Бисмарк, меня не интересуют планы моих врагов, меня интересуют их возможности. «Возможности» в корпоративной интриге означает доверие со стороны лиц, принимающих решения, а также перечень контактов интересного нам лица. Имея эту информацию, а также главную цель вашего врага, вы можете проанализировать его возможности достигнуть цели посредством интриги — то есть, к кому конкретно он пойдет, и что он может им сказать.

Возможности Ф. известны — его основная сила — пропарить мозг владельцу, пользуясь его доверием. Нашего Ф. лишили возможности немедленной связи с владельцем компании.

8. В результате, вы сможете провести анализ сценариев развития событий, разбить свою крупную цель на подцели, и составить event-based план.

Что герои нашей истории и сделали. У них был план, у Ф. его не было.

9. Ну и по мелочи. Вы должны доложить начальству о важных вам вещах первым, таким образом вы контролируете способ подачи. Вот скажем, в нашей истории Ф. не контролировал способ подачи информации, почему и проиграл.

Ну вот, получилось сумбурно и бессистемно, думаю, многие важные штуки я здесь не сказал, рассказал кратко, однако звиняйте, стройной теории на этот счет пока не изобрели. У меня пока сложности с систематизацией материала. Поэтому и использую пример.

Из комментариев:

kba: А вот что такое сделал Ф., чтобы отхватить такой огроменный кредит доверия у владельца компании?

gaperton: Я вижу, ты мыслишь практически :).

У новых людей часто есть кредит доверия. Такое распространено — люди иррационально верят либо в то, чего очень боятся, либо в то, чего очень сильно хотят.

Ф. был в составе команды наемных консалтеров, которые ускоряли один известный тебе проект на Java, дававший 2 транзакции в секунду. Эта команда показала превосходную эффективность (они спецы в Enterprise Java), на голову превзойдя внутреннюю команду, которая занималась проектом до этого (и которая Java не знала).

Я также предполагаю, что наш владелец компании также получил хорошие рекомендации относительно Ф. от сторонних людей. И вот он поверил, что Ф. мессия, который волшебным образом решит все проблемы (хотелось очень поверить в чудо). Все что делал Ф. — это старался максимально продлить этот эффект.

Кроме того, Ф. умеет производить впечатление. Это факт. Для консалтера это важно.

Итого, умение произвести впечатление + оказался в нужное время в нужном месте + распознал и не прощелкал свой шанс.

loislo: А результат то у этого Ф. был или он скончался не родившись вместе с его уходом?

gaperton: Ф. регулярно отчитывался о прогрессе и хороших результатах. Действительности это не соответствовало, Ф. вел проект к провалу, но наверху об этом тогда не знали. После его ухода проект скончался через год, как ему и полагалось.

Строго говоря, все участники этой истории «хорошими» не были.

Ф. реально умный чувак был, и с чувством юмора, однако с диким набором комплексов и амбиций, и полным отсутствием такта. В компании не было людей, кому бы нравилось с ним работать. Жалеть его не стоит.

Т. (как и И.) был чуваком себе на уме, стремительно сделавший карьеру, и хардкорным профи в интригах. Его основная мотивация — не брать на себя рисков и подольше задержаться на своем месте. В своем флагманском проекте он занимался подтасовками данных и скрывал проблемы. Он соображал в технологии гораздо хуже Ф., в менеджменте вообще ноль. Вреда от него, однако, было гораздо меньше чем от Ф., потому что его деятельность была не такой кипучей, и в общении с людьми он был вежлив и ровен.

На самом деле, они все друг друга стоят. Каждый по-своему сволочь, и у каждого есть хорошие качества.

3bep: Описана модель «стаи», лозунг которой «Человек человеку волк». Самая распространенная модель, которая культивируется владельцами бизнеса для сохранения своей власти.

Есть еще модель «пирамиды». В пирамиде свои рекомендации по поведению больше всего похожие на вассалитет. Да и интриги чаще всего являются заботой «внешнего» слоя, тогда как находящимся «внутри» пирамиды достаточно придерживаться правил и делать свое дело.

gaperton: Любопытно. Ссылки на мануалы с этими моделями есть? Мне было бы любопытно взглянуть.

3bep: Это мое обобщение. Мануалы мне не известны. Информация тонким слоем распределена по социологии, политике, очень много можно найти в истории ;)

gaperton: Понятно. У меня такая же ситуация. :) Мануалов нет, информация тонким слоем. :)

kurilka: Дак а «лабать архитектуру» разве подходит под исполнителей и не подходит под «архитектора Ф.»?

gaperton: Нет. Когда «Архитектор Ф.» подчиняется и отчитывается лично владельцу компании, он фактически находится на равной позиции с топ-менеджерами.

kurilka: А, понимаю, т.е. по идее цепочка: Владелец — Менеджер — Исполнитель

Архитектор Ф. же «выкинул» подцепочку менеджеров, в результате огрёб менеджерские проблемы. :)

И получается что такие заморочки гораздо меньше проявляются (если вообще проявляются) на небольших компаниях, где цепочки длинными не выходят.

gaperton: Совершенно верно. В маленьких компаниях таких проблем нет. И это, на мой взгляд, охрененное преимущество маленьких компаний.

gaperton: «ИМХО, наоборот, Ф. всех переиграл». :)

Вообще — он реально вовремя свалил, это факт. :) Однако — через две недели после своего ухода он вернулся к владельцу компании и начал скулить, что он погорячился и его взяли обратно. Зачем? Это как объясните?

Далее. Если б он остался — он бы смог виноватых найти, тут уж не сомневайтесь. Так что ему не то чтоб совсем жопа была, ну, по крайней мере он думал что у него все хорошо. :)

Короче, не срастается версия.

gaperton: Итак, для того, чтобы эффективно противодействовать темным искусствам на практике, — надо знать и понимать их механизм. Так вот, познакомимся с основным правилом, как надо затевать и проворачивать темные дела.

1. Ни в коем случае не стройте сложных многоходовых планов.

Они обязательно сломаются где-нибудь посередине — корпоративная среда хаотична и слабопредсказуема, и вы свернете себе шею. Как же тогда планировать? Достаточно просто. Надо строить планы, которые рассчитаны на эту хаотичность, и используют ее в плюс. А именно...

2. Выдержка — есть оборотная сторона стремительности.

Умный интриган сознательно или бессознательно воспользуется методом планирования, который используют военные. А именно — сценарный анализ. Что такое план? Это список: Ситуация — твои действия. Ситуация — твои действия... А именно — это полностью аналогично таблице рисков проекта. Критерий ситуации — вредоносность ситуации — вероятность ситуации — меры противодействия при наступлении, снижающие вредоносность — меры понижения вероятности наступления ситуации.

3
{"b":"568943","o":1}