ЛитМир - Электронная Библиотека
A
A

Это взаимный обмен. Невозможно жить в вакууме и удивляться, что вам не помогают. Люди не помогают вам, потому что вы не помогаете им. Рука руку моет. Невозможно хорошо помыть руку одной рукой. Нужны две руки. В этом заключается суть командной работы.

Вы применяете еще какие-нибудь концепции методологии Адизеса?

Элвангер: Конечно. Не знаю, как называется эта концепция, но я ее постоянно применяю. Она стала моим повседневным принципом в отношении изменений. Вы нас с ней познакомили на первом выездном занятии с моими сотрудниками. Вы нарисовали на доске диаграмму Венна – «должен», «хочет» и «является»: какой должна быть организация, какой организация хочет стать и какой организация является на самом деле? Практически все изменения в компании, всё, чем мы занимаемся, осуществляется на основе этого принципа. Интересно то, что сотрудники компании, включая меня – ее директора, никогда не знают, чем компания на самом деле является. Чтобы ответить на этот вопрос, нужен посторонний человек.

В этом заключается залог счастливого брака: когда супруг показывает нас в зеркале и говорит нам, кто мы есть. Человек многого о себе не знает. Мы знаем, что мы о себе думаем, но не знаем, какими нас видит мир.

Нужно, чтобы другой человек показал нам наше отражение в зеркале. В компании (особенно в успешной) стараются вдохновлять инженеров. Дают им все возможные ресурсы. Они никогда не расскажут вам о своих проблемах, потому что думают, что сами с ними справятся. Может быть, в одном случае из десяти инженер поделится со своим начальником проблемой. Пока слух о ней доберется до меня, она достигнет масштаба катастрофы. Единственный способ быть в курсе проблем – это общаться с потребителями.

И диаграмма Венна – «должен», «хочет» и «является» – помогла мне это понять. Я провожу столько же времени с потребителями, сколько занимаюсь делами компании, потому что клиенты помогают мне понять, чем компания является. Изнутри мне никогда этого не понять. А потребители мне скажут.

Тогда я могу ответить на остальные вопросы: какой компания должна быть и какой она хочет быть. Чтобы эти три круга находились в равновесии, необходимо стремиться, чтобы они полностью наложились друг на друга. Очень немногим удалось этого достичь.

Мне повезло: моя жена этого добилась. Она одна из немногих. Компаниям это тоже редко удается. Даже когда они приближаются к идеалу, приходится постоянно проводить изменения, потому что непрерывно меняется цель – какой компания должна быть. Меняются потребности потребителей. Неизменны только изменения. Если не задумываться, кем вы должны стать, вам никогда не удастся совместить, кем вы хотите быть и кем должны стать.

Когда совпадает «должен» и «является», но вы не знаете, чего «хотите», то ситуация неустойчива, потому что людям нужна мотивация, чтобы поступать правильно. Заставить их невозможно. Если перекликаются «хочет» и «является», но отсутствует «долг», компания просто закроется. Иначе это просто блажь.

Чтобы совместить все три круга, требуется непрерывный цикл обучения и изменений. Этот принцип методологии Адизеса лежит в основе роста моей компании. Его непросто внедрить, потому что люди упираются и сопротивляются изменениям. Поэтому очень, очень важно осознать – и внедрить – этот принцип: необходимо постоянно думать и заботиться о том, чем компания является прямо сейчас, как определить, какой она должна быть, и как вдохновить сотрудников сделать компанию такой, какой она хочет стать.

Адизес: Позвольте поделиться моими соображениями, почему эта концепция важна в личной жизни. У нас есть три «стороны». Одна – тот, кем я должен быть (согласно пожеланиям наших родителей, супругов и прочих людей). Другая – тот, кем я хочу быть. И третья – тот, кем я на самом деле являюсь. Настоящий я. С этой третьей стороной мы знакомы меньше всего. Как мы узнаем, что мы из себя представляем? Что-то происходит: а именно стратегическое планирование. Вопрос: что нам делать – то, чего от нас требуют акционеры и консультанты? Или то, чего мы хотим? Или то, чего от нас требует конкретная ситуация?

Тут непросто найти ответ, но начинать нужно с текущей ситуации. Любые изменения начинаются с текущей ситуации. Распространенная ошибка – пытаться начать с необходимой или желаемой ситуации, игнорируя реальность.

Почему нужно начинать с текущей ситуации? Каждая система располагает ограниченным объемом энергии. У людей она тоже ограничена. Бесконечной энергии не бывает. Когда вы боретесь за желаемое и необходимое, у вас не остается энергии, чтобы разобраться в наличествующем. Чтобы разобраться в происходящем, нужно сначала забыть о желаемом и необходимом. Скажите себе: «Я ничего не хочу». Ни на чем не настаивайте. Скажите: «Я ничего не должен». Не выстраивайте ожидания. Теперь вы можете себя спросить: «Что со мной происходит?» На этот вопрос очень сложно ответить самостоятельно. Только внешние силы, которые неподвластны вопросам желаний и долга, могут ответить, что с вами происходит. Они ответят вам правду. Очень часто нам нужна сторонняя помощь, чтобы осознать реальность, потому что мы являемся пленниками своих желаний и долга, который нам подсознательно насадили.

Зачастую требуется помощь извне, чтобы помочь вам увидеть реальность.

Элвангер: Добавлю от себя всего одну вещь. Изменения начались со структуры. Но одним из самых важных факторов стала концепция PAEI: понимание роли архетипов (P), (A), (E) и (I). Она помогла нам разобраться, кто есть кто в нашей команде, и лучше понять друг друга. Мы обнаружили, что у большинства руководителей было мало (A) и что нам нужно искать подходящих сотрудников. Может быть, это покажется парадоксальным, но когда знаешь свои слабости и начинаешь всё внимание фокусировать на том, чтобы их устранить, твои сильные стороны тоже становятся слабостями. Почему так происходит? Дело в том, что вы перестаете работать над своими сильными качествами, и они теряют форму. Поэтому когда вы находите слабые места, нанимайте людей, чтобы их заполнить. Занимайтесь своими сильными сторонами, а области, в которых у вас нехватка, заполняйте новыми сотрудниками. Мысль из методологии Адизеса: учитесь определять свои слабые стороны и усиливать их с помощью сотрудников. Тогда вы сможете все свое время уделять своим сильным сторонам – тому, кто вы есть на самом деле. В этом плане концепция PAEI очень интересна. Но даже помимо ее применения в отношении персонала, замечательно то, как вы предложили использовать ее в маркетинге и продажах.

В качестве примера вы привели косметическую компанию Body Shop. На самом высшем уровне, сказали вы, продается интеграция (I). Это продажа ценностей компании. Ведь действительно так. Это нужно делать в подходящем месте в подходящее время. Президент компании может очень успешно продавать интеграцию (I). А рядовой специалист по продажам не может. Он продает то предпринимательство (E), то результаты производства (P).

Адизес: Когда вы рекламируете и продвигаете свою компанию, вы можете продвигать все ее продукты одновременно. Возьмем, к примеру, банк. Можно рассказать, чем он занимается. Банк дает кредиты, то, сё и всякие разные услуги. Это реклама результатов производства (P).

А можно «продавать» ценности. Что это значит? Это значит рассказывать, кто вы такие. Что для вас важно. Тогда люди к вам потянутся, потому что вы им интересны. Продукты могут меняться, а ваши ценности остаются неизменными.

Например, Body Shop. Потребителям нравились не столько продукты, сколько ценности этой компании: то, что косметику не тестировали на животных, что компания заботилась об окружающей среде. Они стали покупать продукты Body Shop, потому что хотели поддержать ценности этой компании.

В чем заключаются ваши ценности? Если в одних доходах, то вас ждут неприятности. Доходы не могут быть единственной ценностью. Должны быть какие-то другие ценности.

4
{"b":"577854","o":1}