ЛитМир - Электронная Библиотека
A
A

Ювал попросил, чтобы я провел лекцию вместе с ним, и я был рад ему помочь. Но как донести ценность классической музыки до столь специфической аудитории? Ценность, которая для нас, музыкантов, является неоспоримой. Я почувствовал, что между нами и крупными банковскими шишками пролегает огромная пропасть. Представил, как приезжаю на лекцию на своем ржавом велосипеде и паркую его рядом с их «мерсами». Меня пугала такая разница в статусе. Но потом я почувствовал еще одно несоответствие, совсем другого рода: когда я вспоминаю об этом сейчас, мне становится немного стыдно. Где-то в глубине души я ощущал культурное превосходство над этими людьми. Я знал, что, какими бы талантливыми ни были эти финансовые гении в своем материалистическом мирке, они никогда не станут ровней мне, человеку искусства. Я цеплялся за это преимущество, чтобы компенсировать свой явный проигрыш в финансовой сфере.

И вместе с тем меня поражало, как мало мне известно о сути их деятельности. Я и помыслить не мог, каково это – отвечать за миллиардные вложения или провести увольнения в крупной организации и отправить тысячи человек на биржу труда. Как мне почувствовать себя увереннее в их мире? Может, почитать что-нибудь о банковской системе? Попытаться изменить свои политические и этические взгляды на капитализм? А главное, чему я смогу их научить, если музыка их совершенно не интересует? Они были старше меня и, безусловно, обладали более обширным опытом руководства большими группами людей. В банке десять тысяч сотрудников; что такое по сравнению с этим мои семьдесят шесть музыкантов из Симфонического оркестра Тель-Авива? Какая от меня может быть польза? Что я могу им рассказать, чего они еще не знают?

У меня не было ответов на эти вопросы, но я страстно любил музыку и хотел поделиться своей страстью. Кроме того, у меня был свой козырь: классическая музыка считается серьезным и уважаемым занятием. Особая аура «маэстро» (хотя мне никогда не казалось, что я заслуживаю этого титула) обеспечила бы мне хотя бы несколько минут внимания – из чистого любопытства. Но не больше. Я должен был чем-то зацепить банкиров и удержать их интерес.

И вот что я решил: вместо лекции я проведу демонстрацию. Я не стану бояться своего невежества в вопросах бизнеса и их неискушенности в музыке, своего предвзятого отношения к толстосумам и их презрения к таким, как я, богемным типчикам. Чем акцентировать внимание на всем, что нас разделяет, я лучше продемонстрирую им что-то прекрасное. Тогда я смогу просто выслушать их реакцию, и, возможно, это приведет к дискуссии. В качестве такого предмета нужно было взять что-то, что мне действительно нравится и что вызовет отклик у них без нужды в дополнительных объяснениях («да, дирижеры – это лидеры и руководители со стопроцентной эффективностью!»). Они всё смогли бы увидеть своими глазами.

Я перерыл свою видеотеку в поисках образцов исключительного дирижерского мастерства, вершин этого великого искусства. Всего за пару часов я нарезал материал из коротких роликов с участием пяти-шести великих дирижеров. Показал эти ролики Ювалу, и мы с ним попытались объяснить работу дирижеров не в музыкальных терминах, а с точки зрения управления оркестром. К какому типу руководителей они принадлежат? Чему у них можно научиться? Определившись с основной идеей, мы ринулись в бой.

В конференц-зале собралось около тридцати человек. Мы расставили стулья камерным полукругом, напоминающим рассадку небольшого оркестра. Директор отдела персонала представила нас, сказав следующее: «Двое наших гостей принадлежат к другому миру и говорят на другом языке, но я знаю, что им есть что нам рассказать, и это всем очень пригодится».

Итак, выступление началось.

– Вспомните последний раз, когда вы были на симфоническом концерте, – попросил я. – Вот вы заняли свое место. Музыканты разыгрываются: играют разные мелодии на своих инструментах, каждый свое, не обращая внимания на соседей. В результате зал наполняется какофонией…

Поскольку каждый хоть раз бывал на выступлении оркестра, вызвать эту картину в памяти им оказалось легко.

– А в вашей профессиональной деятельности вам приходилось сталкиваться с такой какофонией? – спросил я.

– Постоянно! – рассмеялись банкиры.

– Но что происходит дальше? – продолжаю я. – Музыканты настраиваются. Кто-то из них встает и задает ноту – тон, после чего все пытаются подстроиться под нее. Есть параллели с банковской работой?

– Конечно, – ответил кто-то. – У нас есть правила, и все обязаны им следовать. Но сомневаюсь, что все это делают…

– Сходство в том, что игра в оркестре, как и игра в команде, тоже процесс двойственный. С одной стороны, ваши качества самостоятельного исполнителя очень важны. Вы разыгрываетесь, не обращая внимания на других музыкантов, потому что в организации с такой прозрачной структурой, как оркестр, лишь вы один отвечаете за свое исполнение, и вы должны сыграть качественно. Но в то же время вам нужно продемонстрировать полную готовность соответствовать определенному стандарту, которого придерживается вся группа. Так что в оркестре существует тесный баланс между сольной игрой и необходимостью сотрудничать. Такой же баланс необходимо наладить в бизнесе, где важно поощрять и индивидуальные достижения, и командную игру.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

4
{"b":"582535","o":1}