ЛитМир - Электронная Библиотека

удар"; - 2. "Нападать быстро и неожиданно" - 3. Поиск и захват "экологической ниши". - 4. Изменение экономических характеристик продукции, рынка или от -расли. Все эти стратегии имеют наступательный характер, что видно из их наз -вания, причем каждая имеет свои варианты. Стратегии прорыва основаны, как правило, на научных открытиях и изоб - ретениях, рассчитаны на занятие лидирующего положения на рынке или в от -расли. Однако они требуют значительных финансовых затрат, имеют высокую степень риска, но в случае успеха дают высокие результаты. Оборонительная стратегия, или стратегия выживания, предполагает со -хранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлет - ворительная или у нее недостаточно средств для проведения активной наступа - тельной стратегии и фирма делает все, чтобы данной продукцией на данном рынке завоевать лучшие позиции. Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого товара. Стратегия развития продукции предполагает рост за счет выхода на осво - енный рынок с новой продукцией. Стратегия диверсификации осуществляет выход с новым товаром на но -вый рынок. Другая группа стратегий связана с тем, что фирма расширяется путем до -бавления новых структур. Они называются стратегиями интегрированного роста. Фирма может осуществлять стратегию интегрированного роста как путем приобретения собственности, так и при помощи расширения изнутри. Здесь могут быть два варианта. 1. Деятельностьнаправлена на то, чтобы рост происходил за счет приоб -ретения компаний, осуществляющих снабжение, при невозможности наступате - льной стратегии - фирма опасается проводить последнюю из-за нежелательных ответных мер сильных конкурентов или наказующих мер со стороны государст -ва. Однако такой тип стратегии довольно опасен и требует самого присталь -ного внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам научно-техничес - кого прогресса и действиям фирм-конкурентов. 124

Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как незамеченные вовремя изобретения конкурентов приведут к снижению их издержек производства или существенному улучшению качества товара и подорвут позиции обороняющейся компании. Стратегия сокращения и смены видов бизнеса используется в ситуациях, при которых фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного перио - да роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда на -блюдаются такие спады и кардинальные изменения в экономике, как структур -ная перестройка и т. п. На практике предприятия могут одновременно реализовывать не одну, а несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Широко применяется на практике группа стратегий под общим названием стратегия роста. Она предполагает изменение продукции и (или) рынка. При использовании стратегии глубокого проникновения на рынок фирма делает это путем расширения своих либо путем создания дочерних структур для снабжения. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции предполагает рост фирмы посредством приобретения структур, находящихся между фирмой и ко -нечным потребителем. Таким образом, стратегий развития бизнеса довольно много. Задача руководства фирмы заключается в том, чтобы выбрать наиболее подходящую стратегию с учетом конкретных условий и целей бизнеса.

Глава 34. Выбор стратегии деятельности

Выбор стратегии осуществляет руководство фирмы на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее состояние и внешнюю среду, портфе - ля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Следует отметить, что единой стратегии не существует. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стра -тегии специфичен, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и др. В то же время есть основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии деятельности. 125

Из ключевых факторов прежде всего исследуются сильные стороны отрас -ли и сильные стороны фирмы. Зачастую они являются решающими при выборе стратегии. Необходимо стремиться к максимальному использованию имеющихся воз - можностей. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых от -раслях, обладающих потенциальными задатками для роста. Анализ ключевых факторов осуществляется по методу SWOT (Strengths, Weakness. Opportunities, Threats - сильные и слабые стороны, возможности и опас -ности). SWOT - это метод анализа всего предприятия сверху донизу, внутри и сна -ружи, позволяющий точно определить, какие внутренние аспекты и внешние условия могут послужить основой будущего роста. SWOT делится на анализ внутренних факторов деятельности предприятия (сильные и слабые стороны) и внешних факторов (возможности и опасности). В итоге такого анализа должен остаться небольшой набор обоснованных стратегий. Из ключевых факторов прежде всего исследуются сильные стороны от вы - водов, которые станут базой для построения стратегии. Стратегия разрабатывается на основе сильных сторон (с одновременным подавлением недостатков), при этом учитываются источники возможностей и опасностей, выявленные во внешней среде. Существенно влияют на выбор стратегии финансовые возможности фир - мы. Такие шаги в поведении фирмы, как выход на новые рынки, разработка но -вой продукции или переход в новую отрасль, требуют больших финансовых за - трат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы, либо обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении для выбора ва -риантов стратегии. Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является си -льным ограничительным фактором при выборе стратегии фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников - важнейшее условие, обеспечивающее возможность перехода к новым производ -ст вам либо качественному технологическому обновлению существующего. Большое влияние на выбор стратегии фирмы оказывает степень зависи - 126

мости от внешней среды. Бывают такие ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что не вольна делать выбор стратегии исходя из воз -можностей более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость играет более значительную роль в вы - боре стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость также может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодатель -ством, социальными ограничениями, влиянием природной среды, политически -ми факторами и т. д. Еще один ключевой фактор - интересы руководства фирмы. Например, руководство любит рисковать или, наоборот, стремится всеми способами избегать риска. Это может быть решающим фактором в выборе стратегии. В другом случае руководство фирмы может взять курс на поглощение дру -гой фирмы, только исходя из того, что оно решило свести личные счеты или до -казать что-то определенным лицам. Обязательно должен приниматься во внимание временной фактор. Дело в том, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изме - нения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Часто успеха добивается та фирма, которая лучше умеет управлять процес - сами во времени. При анализе портфеля продукции, т. е. набора вариантов инвестиций, про -изводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Здесь может быть использована матрица Бостонской консультативной группы, которая поможет выбрать ту или иную стратегию. Например, если изделие фирмы занимает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста ("звезда"), фирма скорее всего будет придерживаться стратегии роста. Наоборот, если изделие занимает малую долю рынка и имеет низкие тем -пы роста ("собака"), фирма может выбрать стратегию сокращения. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмира - ние определенных видов деятельности. 127

34
{"b":"589768","o":1}